Demografiks aktuelle Neuigkeiten, Teilnahmen an Veranstaltungen und Auftritte. Des weiteren Nennungen und eigene Artikel in der Presse und Fachzeitschriften.

Aktuelles und Presse

Demografik führt Studien für öffentliche und private Auftraggeber durch. Der methodische Schwerpunkt liegt auf Simulationsmodellen, anhand derer sich zukünftige Entwicklungen unter verschiedenen Szenarien prognostizieren lassen. Die inhaltlichen Schwerpunkte liegen auf der Interaktion zwischen dem demografischen Wandel und dem Arbeitsmarkt sowie dem Finanzmarkt.


Studien

Demografik führt gemeinsam mit Unternehmen Projekte durch und hilft den Auftraggebern dadurch, die Risiken des demografischen Wandels zu erkennen und die aus dem demografischen Wandel entstehenden Chancen wahrzunehmen. 

Projekte

Demografik entwickelt Tools, um die Demografie und deren Einfluss zu visualisieren. Mit eigenen Annahmen können neue Szenarien entwickelt werden und in ein Frühwarnsystem integriert werden.

Tools

Demografik vermittelt im Rahmen von massgeschneiderten Workshops ihre Expertise in demografischen Fragestellungen direkt an Entscheidungsträger aus Politik und Wirtschaft. Anerkannte externe Experten aus dem Demografik-Netzwerk ergänzen dabei das Angebot mit Inputreferaten. 

Workshops

## Der demografische Wandel

Immobilien kommen typischerweise auf den Markt, wenn sie vererbt werden oder wenn sich Eigentümer im Alter verkleinern wollen oder sogar in ein Altersheim gehen. Mit dem Eintritt der geburtenstarken Babyboomer Generation in die Pensionierung werden viele Immobilien auf den Markt kommen.

Das Durchschnittsalter eines Immobilienkäufers in der Schweiz ist 46. Immobilien werden normalerweise in einer familienbildenden Lebensphase gekauft. Jetzt stehen einer steigenden Anzahl von Personen, die in ein Immobilienverkaufsalter kommen, einer stagnierenden Anzahl von Personen gegenüber, die in eine familienbildende Lebensphase kommen. Die hierdurch auf den Markt kommenden Immobilien werden auch mit einer optimistischen Zuwanderung nicht absorbiert werden.

Demografisches Risiko: Die Zahl der Personen über 80 steigt in den nächsten 20 Jahren um 80%. Die Zahl der Personen im familienbildenden Alter um 5%.

Der Trend zu kleineren Haushalten mit weniger Personen, bspw. Singlehaushalte mit einem oder keinem Kind, steigt ungebrochen. Dies ist zusätzlich ein Grund für eine geringere Nachfrage nach Eigentum.

Die zukünftige Nachfrage nach Wohnraum lässt sich aus den Bevölkerungsszenarien des BFS (Bundesamt für Statistik) und der Altersstruktur berechnen. Eine sinkende Nachfrage nach Wohnraum mindert auch den Wiederverkaufswert einer Immobilie.

«<a href="https://www.ziffre.ch" target="_blank">ziffre</a> quantifiziert das demografische Risiko in allen Schweizer Gemeinden anhand einer prognostizierten Leerstandsziffer»

### Grosse regionale Unterschiede

Gemeinden sind von diesen Trends sehr unterschiedlich betroffen. Nur wer diese Unterschiede bereits heute versteht und korrekt interpretiert, kann optimale Investitionsentscheidungen treffen. <a href="https://www.ziffre.ch" target="_blank">ziffre</a>  hilft Ihnen dabei, diese Trends frühzeitig zu erkennen, zu vergleichen und entsprechend zu handeln.

### Eigene Annahmen

Über eine Vielzahl an Einstellmöglichkeiten lassen sich verschiedene Gemeinden unter individuell spezifizierbaren Annahmen vergleichen. So lässt sich die eigene Expertise in die Prognosen integrieren und ergänzen.

<a href="https://www.ziffre.ch" target="_blank">

![Annahmeneinstellung für zusätzliche Parameter in ziffre](/einstellmöglichkeiten.png "Annahmeneinstellung für zusätzliche Parameter in ziffre")

</a>

### **Ideale Ergänzung zu etablierten Bewertungstools**

Mit unseren einzigarten Datengrundlagen, sowie fundiertem demografischem Knowhow, ermöglichen wir Ihnen neue Einblicke in die zukünftige Wertentwicklung Ihrer Immobilien.

### **Das demografische Risiko eines Portfolios**

<a href="https://www.ziffre.ch" target="_blank">ziffre</a> ermöglicht es Ihnen, Ihr gesamtes Immobilienportfolio bezüglich des demografischen Risikos und den Subrisiken zu quantifizieren. Dies beinhaltet u.a. Visualisierung, Benchmarking, Identifikation der demografisch vorteilhaften und nachteiligen Immobilien im Schweizweiten Vergleich.

Link zum <a href="https://www.ziffre.ch" target="_blank">Tool</a>

Link zum <a href="https://www.demografik.org/ziffre_Flyer.pdf" target="_blank">Flyer</a>

Link zum <a href="https://www.demografik.org/Report_Sample.pdf" target="_blank">Beispielreport</a>

 Auswirkungen des demografischen Wandels auf den Immobilienmarkt

## Megatrend Demografischer Wandel

Mit der kommenden Pensionierung der Babyboomer-Generation sind einschneidende Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt zu erwarten. Diese Veränderungen betreffen sowohl das Angebot von als auch die Nachfrage nach Arbeitskräften. Auf der Seite des Arbeitsangebots ist zu erwarten, dass die altersbedingten Austritte aus dem Arbeitsmarkt markant zunehmen, während Neueintritte von jungen Arbeitnehmenden bestenfalls leicht ansteigen. Bereits heute ist die Anzahl 65-Jähriger in der Schweiz höher als die Anzahl 20-Jähriger (siehe Grafik). Die Schweizer Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter wächst also nur noch Dank einer positiven Nettozuwanderung. Durch eine rasch ansteigende Anzahl Pensionierungen in den 2020er-Jahren, verbunden mit einer nur langsam wachsenden Anzahl an 20-Jährigen, wird sich diese Abhängigkeit von Migranten weiter erhöhen. Sollte das aktuelle Niveau der Nettozuwanderung nicht mindestens konstant beibehalten werden können, ist spätestens ab 2030 von einem sinkenden Arbeitsangebot auszugehen. 

Unternehmen sind aber nicht nur durch eine Verknappung des Arbeitsangebotes vom demografischen Wandel betroffen. Er verändert auch die Altersstruktur der Konsumenten. Da ältere Konsumenten einen anderen Warenkorb konsumieren als jüngere, führt der demografische Wandel ebenfalls zu Verschiebungen der Konsumnachfrage. Ein typisches Beispiel ist die Nachfrage nach Gesundheitsdienstleistungen. Da ältere Personen im Durchschnitt mehr Gesundheitsdienstleistungen beanspruchen als jüngere, führt eine alternde Bevölkerung zu einem Anstieg der Nachfrage nach Gesundheitsdienstleistungen. Dies bedeutet, dass auch mehr Fachkräfte im Bereich Gesundheit nachgefragt werden. Dabei sind unterschiedliche Branchen unterschiedlich stark von derartigen demografisch induzierten Nachfrageverschiebungen betroffen. 

Hinzu kommen demografisch bedingte gesamtwirtschaftliche Entwicklungen, die sich ebenfalls auf Unternehmen auswirken. Als Beispiel ist eine sinkende Sparquote zu nennen. Pensionierte leben in erster Linie von ihren Ersparnissen, d.h. sie entsparen in der Regel. Dies wirkt sich negativ auf die getätigten Investitionen aus, was Branchen wie das Baugewerbe negativ beeinflusst. Mit ökonomischen Modellen können die Auswirkungen dieser verschiedenen Wirkungskanäle kombiniert, und dabei komplexe Verflechtungen und Rückkoppelungseffekte berücksichtigt werden. An der Abteilung für Arbeitsmarktökonomie der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Basel haben wir in den letzten Jahren ein solches Modell entwickelt. Dieses Modell hat zwei Fokuspunkte: erstens, die demografische Entwicklung der Schweiz in den kommenden 50 Jahren und zweitens, wie sich diese demografische Entwicklung auf den Schweizer Arbeitsmarkt und einzelne Branchen auswirkt. 

Die Resultate der Modellsimulationen legen nahe, dass es in der Schweiz in den nächsten Jahren zu einem ausgeprägten und weit verbreiteten Fachkräftemangel kommen wird. Das Modell zeigt ebenfalls, dass nicht nur makroökonomische Kennzahlen wie das Bruttoinlandsprodukt oder der Kapitalstock pro Kopf sinken werden, sondern auch, dass sich das real verfügbare Einkommen besonders bei den mittleren Alterskategorien deutlich reduzieren wird. Dies ist auf eine steigende Steuerlast, ein weiter sinkendes Zinsniveau und insbesondere auf höhere Beiträge zur obligatorischen, umlagefinanzierten Altersvorsorge (AHV) zurückzuführen.

## Ergebnisse

Der demografische Wandel wird zu erheblichen Veränderungen in der Schweizer Wirtschaft und insbesondere im Schweizer Arbeitsmarkt führen. Bereits heute spüren viele Unternehmen die ersten Auswirkungen des demografischen Wandels in Form von zunehmendem Fachkräftemangel. Der Druck auf den Arbeitsmarkt wird in den nächsten zehn Jahren durch ein sinkendes Arbeitsangebot weiter zunehmen. Je nach Migrationsszenario kann die Schweiz auch langfristig nicht mit einem wachsenden Arbeitsangebot rechnen. Dies vor allem auch weil sich das angrenzende Ausland demografisch sehr ähnlich entwickeln wird und daher auch im Ausland mit steigenden Löhnen und vermehrtem Fachkräftemangel zu rechnen ist. Es dürfte also für Schweizer Firmen in Zukunft schwieriger werden, geeignete Fachkräfte aus dem Ausland zu rekrutieren.

![Simulierte Wertschöpfung verschiedener Branchen, relativ zu 2020 (2020 = 1). Quelle: Eigene Modellberechnun-gen.](/6.png)

Der Pharmasektor ist eine der wenigen Branchen, die von dieser Entwicklung profitieren kann, da er im Vergleich mit anderen Schweizer Branchen weniger arbeitsintensiv ist. Allerdings muss auch im Pharmabereich der steigende Bedarf an Fachkräften gedeckt werden können. Unter Berücksichtigung  der sich rasch verändernden Situation auf dem Arbeitsmarkt und in Verbindung mit einer voraussichtlich steigenden Nachfrage nach spezifischen, hochqualifizierten Fachkräften ist dazu ein umfassendes Strategic Workforce Planning unumgänglich. Aber nicht nur die Pharmabranche muss auf den demografischen Wandel vorbereitet sein. Für sämtliche Branchen errechnet das Modell zwischen 2020 und 2030 eine deutlich zunehmende Knappheit an qualifizierten Arbeitskräften. Das hier vorgestellte Modell aggregiert alle Unternehmen einer Branche zu einer Einheit, einem sogenannten repräsentativen Unternehmen. Das bedeutet selbstverständlich nicht, dass alle Unternehmen einer Branche gleichermassen vom demografischen Wandel betroffen sein werden. In jeder Branche wird es Verlierer des demografischen Wandels geben, aber genauso wird es auch Gewinner geben. Die Gewinner werden diejenigen Unternehmen sein, die sich bereits heute auf den demografischen Wandel vorbereiten. Es werden jene Unternehmen sein, die die Altersstruktur ihrer Mitarbeiter heute kennen und verstehen, wie sich diese in den kommenden Jahren verändern wird, in welchen Funktionen sich Lücken ergeben werden und wie diese gefüllt werden können. Insbesondere eine effiziente und effektive Nutzung von Personal über 50 wird dazu essenziell sein und eine Herausforderung sowohl für Arbeitgeber als auch Arbeitnehmende darstellen.

Auswirkungen des demografischen Wandels auf den Schweizer Arbeitsmarkt

## Ausgangslage

Das im Kanton Solothurn ansässige Maschinenbauunternehmen hat 150 Mitarbeiter und macht CHF 20 Mio. Umsatz. Das Unternehmen wird in zweiter Generation geführt, die dritte Generation arbeitet auch im Unternehmen. Das Unternehmen produziert in erster Linie Maschinen für Pharmaunternehmen. Dies ist als positiv zu werten, da Pharmaunternehmen zu den Gewinnern des demografischen Wandels gehören und in den kommenden Jahren weiter an Bedeutung gewinnen dürften. Die Nachfrage sollte also weiter ansteigen.

## Problemstellung

Weniger gut stellt sich die Personalsituation des Unternehmens dar. Das Durchschnittsalter der Angestellten liegt mit 50 Jahren deutlich über dem Branchendurchschnitt. Ein bedeutender Teil der Angestellten wird in den nächsten 10-15 Jahren das gesetzliche Rentenalter erreicht haben. Gleichzeitig tut sich das Unternehmen schwer, junge gut ausgebildete Maschinenmechaniker zu finden und zu behalten. Besonders gefragt sind im Unternehmen Angestellte mit einer Berufsbildung im Bereich Maschinenbau. Entsprechende Fachkräfte werden aber immer seltener. Das Bundesamt für Statistik prognostiziert für den Kanton Solothurn zwischen 2017 und 2027 einen Rückgang der Lehrabschlüsse im Bereich Elektrizität und Maschinenbau um 20%, im pessimistischsten Szenario sogar einen Rückgang von 29%. In den Nachbarkantonen Basel-Land und Basel-Stadt wird hingegen ein Anstieg der Lehrabschlüsse in diesem Bereich um 11% bzw. 5% prognostiziert. Da das Unternehmen ländlich gelegen ist, ist es aber schwierig Lehrabgänger aus anderen Kantonen anzulocken. Aufgrund lokaler Verwurzelung der Eigentümerfamilie ist ein Standortwechsel keine Option. 

## Insbesondere Kleinunternehmen haben oft eine alte Belegschaft

Auf Basis dieser Lagebeurteilung beauftragt das Unternehmen Demografik, eine vertiefende Analyse durchzuführen. Im Rahmen dieser Analyse produziert Demografik einen 30-Seitigen Analysebericht zuhanden der Geschäftsleitung. Auf den Ergebnissen dieses Analyseberichts aufbauend werden die Ergebnisse zunächst der Geschäftsleitung vorgestellt und danach ein Workshop mit Vertretern aus verschiedenen Abteilungen des Unternehmens durchgeführt. Mit Hilfe der Ergebnisse des Analyseberichts und des Workshops werden verschiedene Projekte auf- und umgesetzt sowie ein umfassendes Demografie-Controlling implementiert. Bevor näher auf die einzelnen Komponenten der Analyse eingegangen wird, folgt eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse der Beratung durch Demografik. 

## Die wichtigsten Ergebnisse der Beratung zusammengefasst

• Das Unternehmen bekommt jetzt bessere und höher qualifizierte Bewerber 

• Die Zusammenarbeit der jüngeren und älteren Mitarbeiter wurde deutlich verbessert. Altersunterschiede waren das grösste Hemmnis und war voller Vorurteile auf beiden Seiten. Durch eine strukturierte Erhebung konnte dies messbar gemacht werden. Die Kultur war zu stark durch die ältere Generation geprägt. Dies hat es auch für neue jüngere Mitarbeiter nicht einfach gemacht. 

• Durch gezielte Massnahmen und ein eingeführtes Demografie Management wurden Brücken gebaut und die Zusammenarbeit messbar gestärkt. Das Unternehmen profitiert nun besser von der Innovationskraft der jüngeren und der Erfahrung der älteren. 

• Die Standort Nachteile wurden gezielt aufgewogen, durch einen eigenen Bus für Pendler, klare Entwicklungsmöglichkeiten, einen Digitalisierungsplan, sowie Schulungen im Bereich Digitalisierung und weiterer Entwicklungsmöglichkeiten. Ausbau der nichtmonetären Anreize für jüngere und ältere Mitarbeiter, um die Anziehungskraft des Unternehmens und die Innovationskraft zu erhöhen. 

• Mit dem Demografie Maturity Level und dem Demografie Management und Controlling wurde dem Management Tools in die Hand gegeben, um die Demografie Anforderung im Unternehmen weiter managen zu können. 

## Die Beratung im Detail

### Teil 1: Einleitung

![](/demografie-baum.jpg "Demografie Baum")

Im Rahmen einer Präsentation durch Demografik wird zunächst die Thematik der Demografie und deren Bedeutung für die Wirtschaft als Ganzes sowie das Unternehmen im Einzelnen genauer erklärt. Auf die folgenden Punkte wird dabei eingegangen: 

• Entwicklung der Demografie Weltweit, Schweiz, DACH, OECD 

• Auswirkungen der Demografie auf die Weltwirtschaft 

• Entwicklung des Arbeitsangebots und Kompetenzlevels 

• Demografie Baum Beispiel 

• Demografik Stufenmodell Beispiel 

• Chancen und Risiken der Demografie 

• Dringlichkeit 

### Teil 2: Analysebericht

#### Strategieanalyse

Demografie muss als strategisches Thema verstanden werden. Auf Basis dieses Grundsatzes, wird die Unternehmensstrategie des Unternehmens analysiert und beurteilt. Aufgrund der vom Unternehmen genutzten Tools und Strategien, wird das Unternehmen auf Demografie-Maturity Level 1 (Initial) eingestuft. Demografie wurde zwar als Problematik erkannt und erste Massnahmen diskutiert, es fehlt aber ein systematisches Demografie-Management und es werden kaum entsprechende Tools genutzt. Neben dem Demografie-Maturity werden die folgenden Tools genauer vorgestellt und eine konkrete Implementierung skizziert: 

• Mapping von Strategischen Erfolgsfaktoren zu Demografischen Merkmalen 

• Demografie SWOT 

• Demograie Balanced-Scorecard 

• Demografisches Manager Modell 

#### Altersstrukturanalyse

Die Altersstruktur im Unternehmen wird systematisch nach Abteilungen, Funktionen und Berufen analysiert. Dabei werden Schlüsselpositionen identifiziert und festgehalten, welches Wissen im Falle einer Pensionierung oder frühzeitigem Verlassen der Unternehmung verloren ginge. Diese Analyse legt den Grundstein für ein systematisches Wissensmanagement sowie ein Frühwarnsystem für allfällig auftretende Personallücken. Die folgenden Auswertungen sind Bestandteil der Altersstrukturanalyse: 

![](/personalbestand.png "Personalprognose")

• Altersstruktur im Unternehmen 

• Jährlich zu erwartende Pensionierungen aufgrund der aktuellen Altersstruktur 

• Jährlicher Bedarf an neuen Arbeitskräften (nach Erfahrung/Bildung/Beruf) 

• Schlüsselpositionen im Unternehmen 

• Frühwarnsystem 

#### Demografie Kulturanalyse

Der Kern der Kulturanalyse bildet ein Fragebogen, der an sämtliche Mitarbeiter des Unternehmens verteilt wird. Anhand dieses Fragebogens wird eine Einstellungs-, Normen- und Indikatorenbasierte (ENI) Alters-Kulturanalyse vorgenommen. Von ausgewählten Mitarbeitern wird ein weiterer, umfangreicherer Fragebogen ausgefüllt, anhand dessen ein Index der Demografie Merkmale errechnet wird. Diese Methodik basiert auf der Forschung von Prof. Uwe Schirmer und dem Lehrstuhl für Personalmanagement der Dualen Hochschule Baden-Württemberg Lörrach (Schirmer, 2016: Demografie Exzellenz). 

• ENI-Fragebogen 

• Demografie Merkmale 

#### Standortanalyse und demografische Entwicklung in der Region

Die demografische Situation wird auf den für den Kunden relevanten Ebenen analysiert und visualisiert. Für das lokal verwurzelte Unternehmen werden demografische Prognosen der Region erstellt und darauf aufbauend handlungsrelevante Schlussfolgerungen gezogen. Auch Prognosen zur Entwicklung verschiedener Ausbildungsabschlüsse werden dabei berücksichtigt. Unter anderem enthält dieser Abschnitt die folgenden Ergebnisse: 

• Die demografische Entwicklung und aktuelle Prognosen im Kanton, umliegenden Kantonen und der ganzen Schweiz 

• Eine Karte der Schweiz für jeden unternehmensrelevanten Ausbildungsabschluss, die zeigt in welchen Kantonen die Zahl der Absolventen ansteigt und in welchen Kantonen sie sinkt 

• Erwartungen zur zukünftigen Entwicklung von Steuern, Mieten und Infrastruktur 

#### Kundenanalyse

Aufgrund der Homogenität der Kunden dieses Unternehmens stellt sich die Kundenanalyse als relativ einfach dar. Mittels Prognosen zur gesamtökonomischen Entwicklung generell und der Bedeutung der Pharmabranche im Speziellen werden Prognosen zur zukünftigen Nachfrageentwicklung angefertigt. 

• Demografisches Raster 

• Ökonomische Prognosen mittels eigenen Modells 

### Teil 3: Demografie Cockpit

![](/kmu-cockpit.png "Demografie Cockpit")

Aufbauend auf den Ergebnissen des Analyseberichts entwickelt Demografik ein auf die Bedürfnisse des Unternehmens zugeschnittenes Demografie-Cockpit. Dabei handelt es sich um ein interaktives Dashboard, das sämtliche Auswertungen der Analyse übersichtlich zusammenfasst. Auf jeder Ebene des Unternehmens werden Kennzahlen aggregiert und vereinfacht dargestellt, um Entscheidungsträgern jeder Ebene einen schnellen Überblick über akute oder potenzielle demografische Gefahren zu geben. Gleichzeitig ermöglicht dieses Cockpit einen Drilldown bis auf die Ebene einzelner Angestellter, um so die Problematik im Detail verstehen und entsprechend reagieren zu können. 

Das Cockpit lässt sich ohne grossen Aufwand fortlaufend mit aktuellen Zahlen aktualisieren, und dient somit als ideales Tool für ein demografieorientiertes Controlling im Unternehmen. 

### Teil 4: Briefing des Managements

Im Vorfeld des geplanten Workshops wird zunächst die Geschäftsleitung gebrieft. Dieses Briefing dient der Vorstellung der Ergebnisse, Konzepte, Schulung der Geschäftsleitung in demografieorientiertem Management und der Klärung allfälliger offener Fragen. Bei diesem Briefing werden unter anderem die folgenden Themen besprochen: 

• Vorstellen der Ergebnisse aus der Analyse 

• Vorstellen des Demografie Cockpits 

• Übersetzen der strategischen Ziele in demografische Ziele 

• Demografie und Digitalisierung 

• Aufzeigen von Handlungsoptionen 

• Beschreibung von möglichen Projektmodulen 

• Investitionsrechnung der Projekte 

### Teil 5: Workshop

Im Rahmen des Workshops werden zunächst die Resultate des Analyseberichts von Vertretern der Demografik präsentiert. Danach wird das Demografik Management Modell vorgestellt und mögliche Lösungsansätze besprochen bzw. konkrete Beispiele aus anderen Unternehmen präsentiert. Im Rahmen einer Gruppenarbeit unter der Aufsicht von Demografik werden gemeinsam vier konkrete, unternehmensspezifische Strategien entworfen, die das demografische Verständnis innerhalb des Unternehmens fördern und dem demografischen Wandel entgegenwirken sollen. Ein besonderes Augenmerk liegt dabei auf der Umsetzbarkeit der Vorschläge. Da kein Budget für demografische Anliegen zur Verfügung steht und alle Angestellten innerhalb des Unternehmens bereits vollständig ausgelastet sind, sollten die Vorschläge ohne grossen finanziellen oder zeitlichen Aufwand implementierbar sein. Die folgenden Vorschläge wurden im Rahmen des Workshops von den verschiedenen Gruppen erarbeitet: 

• Vermehrte Kooperation mit Freelancern 

• Förderung der Gesundheit älterer Mitarbeiter durch regelmässige Sportangebote 

• Zusammenstellung von Teams gemischten Alters zur besseren Nutzung der verschiedenen Potenziale 

• Einführung eines Pendlerbusses zum Bahnhof, um Pendelwege zu verkürzen 

### Teil 6: Auf- und Umsetzung von Projekten

Mit den Ergebnissen der Analyse sowie Erkenntnissen aus dem Workshop werden gemeinsam mit Demografik konkrete Projekte aufgesetzt. Demografik berät die Geschäftsleitung bei der Festlegung von Projektzielen, Scope und Organisation der Projekte. Konkrete Projekte beinhalten u.a.: 

• Stärkerer Fokus auf Rekrutierung per sofort. D.h. zum Beispiel: 

o Präsenz an Absolventenmessen, insbesondere auch in den Kantonen BL/BS 

o Ausweitung des Angebots an Lehrlingsstellen, attraktive Lehrlingsverträge anbieten 

o Arbeitsplatz attraktiver gestalten für Angestellte die längere Pendelwege in Kauf nehmen müssten, z.B. durch: 

 ▪ Übernahme eines Teils der Kosten eines GA oder Benzinkosten

▪ Ermöglichung von Home-Office sofern möglich 

▪ Flexible Arbeitszeiten 

▪ Pendlerbus 

o Bei Stellenausschreibungen gezielt auch ältere Bewerber ansprechen 

• Ältere Arbeitnehmer besser integrieren und ihre Fähigkeiten i.S. des DemografikManagement Modells besser nutzen. D.h: 

o Erhalt der Leistungsfähigkeit der Arbeitnehmer durch Förderung der körperlichen und geistigen Gesundheit 

o Weiterbildung spezifisch für ältere Arbeitnehmer 

• Option für pensionierte Mitarbeiter, in Teilzeit als Trainer oder Berater weiter tätig zu sein 

• Zur längerfristigen Sicherstellung der demografischen Ziele: Integration von nachhaltigem demografiebewusstem Management in allen Ebenen des Unternehmens 

### Teil 7: Demografie Controlling

Mit Hilfe des Demografie Cockpits, einer Demografie Balanced Scorecard und des Demografik Stufenmodells wird ein Demografie Controlling entwickelt, welches es dem Unternehmen ermöglicht, fortlaufend demografische Ziele zu setzen und die Erreichung dieser Ziele zu evaluieren. Mittels eines Demografie Benchmarkings zeigt Demografik auf, wie sich die aktuelle Situation im Unternehmen im Vergleich zu ähnlichen Unternehmen darstellt und leitet daraus realistische Ziele für verschiedene Zeithorizonte ab. Dem Unternehmen werden alle Tools an die Hand gegeben, um ein fortlaufendes Demografie Controlling selbstständig durchführen zu können.

Link zum <a href="https://beratung.demografik.org/cockpit" target="_blank">Cockpit-Tool</a>

KMU Maschinenbau

## Problemstellung

Die Kundenberater wollen die Demografie und ihre Auswirkungen in ihren Zielmärkten verstehen und ihre Kunden entsprechend beraten können. Sei es bei Investitionsentscheidungen, als auch um die grösseren Zusammenhänge zwischen Demografie und Wirtschaft verstehen und erläutern zu können. Im Vorfeld des Workshops wurden die relevanten Märkte besprochen. 

## Ziele

Die Kundenberater verstehen die Demografie als Thema. Sie wissen, wo sie die aktuellen Daten finden und können diese interpretieren. Sie verstehen den Mechanismus der Demografie. Für die ausgewählten Zielmärkte lernen sie die spezifischen demografischen Merkmale und haben ein Verständnis, wie sich die Bevölkerung und Altersstruktur weiterentwickelt. Sie verstehen den Zusammenhang zwischen Wirtschaft und Demografie. 

## Ablauf

Der Workshop gliedert sich in mehrere Teile. Es wird mit Handouts, Präsentationen, interaktiven Datenmodellen und Flipcharts gearbeitet. Es geht einerseits um Wissensvermittlung, andererseits aber auch um die selbstständige Erarbeitung von demografischen Kernkompetenzen. Dafür bereiten die Teilnehmerinnen und Teilnehmer in kleinen Gruppen Themen vor und präsentieren diese. Dieser Schulungs-Workshop dauerte einen vollen Tag. 

### 1) Einführung in die Demografie

![](/demografie-baum.jpg "Demografie Baum")

Die Demografie wurde von Grund auf erklärt. Wie sie sich verhält. Die globale Entwicklung und die Zukunftsszenarien, sowie eine differenzierte Betrachtung der grundlegenden Daten. Anhand des Demografiebaums wurden die Einflussgrössen diskutiert und an ein paar Beispielen veranschaulicht. 

• Fertilität Beispiel 

• Migration 

• Lebenserwartung 

• Bevölkerungsentwicklung 

• Dringlichkeit Die UN-Szenarien zur Bevölkerungsentwicklung wurden vorgestellt und diskutiert. Alternative Bevölkerungsprognosen wurden ebenfalls vorgestellt und mit den UN-Szenarien verglichen. Zudem wurde die Demografische Entwicklung der OECD Staaten mit den BRICS-Staaten und den übrigen Ländern verglichen. Diskussion über mögliche Massnahmen, um die Fertilität zu beeinflussen. 

### 2) Demografie und Wirtschaft

Anhand einiger Beispiele wurde der Zusammenhang zwischen der Demografie und der Wirtschaft veranschaulicht. Sowohl aus einer globalen Sicht als auch für die Zielmärkte. 

• Bruttoinlandprodukt anhand der Altersstruktur 

• Nachfrage 

• Steuern 

• Staatshaushalt 

• Zinsen 

• Sparquote 

• Arbeitsmarkt 

### 3) Externe Effekte

Mit einigen Bevölkerungscharts wurden historische Entwicklungen angeschaut. Aus aktuellem Anlass, wurde auch über COVID-19 und dessen Einfluss auf die Geburten diskutiert, anhand von früheren Epidemien. 

### 4) Zielmärkte

• Deep Dive in die Zielmärkte 

• Regionalisierte Betrachtung der Migration und deren Entwicklung 

• Zusammensetzung der demografischen Merkmale 

• Diskussion der Szenarien für die Zielmärkte 

• Nachfrage 

• Staatshaushalt 

• Immobilien 

### 5) Aufgaben

Die Teilnehmer bekamen Zugang zum Demografik Modell und ein Excel mit den UN-Bevölkerungsszenarien und mussten verschiedene Aufgaben für ihre Zielmärkte aufarbeiten und der Gruppe vorstellen. Die Fragen drehten sich um die Themen: 

• SWOT Analyse und Vergleich der Zielmärkte 

• Entwicklung der Fertilität 

• Arbeitskoeffizient 

• Bevölkerungsentwicklung

Link zum <a href="https://beratung.demografik.org/cockpit" target="_blank">Cockpit-Tool</a>

Private Banking Workshop

Das Demografik Stufenmodell besteht aus 6 Stufen. Jede Stufe stellt die Grundlage für die darauffolgende Stufe dar. Erst wenn die Demografie und deren Einfluss auf die Wirtschaft und das eigene Unternehmen verstanden wurde, macht es Sinn konkrete Zahlen zu erheben. Und nur wenn man die demografischen Zahlen seines Unternehmens kennt, macht es Sinn die Unternehmenskultur bezüglich der Demografie zu untersuchen. Jede Stufe baut also auf der vorherigen Stufe auf. Ein Unternehmen kann so alle Stufen dieser Treppe erklimmen und ist dann mit einer eigenen und fundierten Demografie Strategie ideal auf den demografischen Wandel vorbereitet. 

## Die 6 Stufen

### Stufe 1: Demografie Verständnis

Am Anfang steht das Demografie Verständnis. Das Thema Demografie muss von allen wichtigen Entscheidungsträgern im Unternehmen verstanden werden. Welches sind die Primärfaktoren, welche die Demografie determinieren? Warum sprechen wir überhaupt vom demografischen Wandel? Findet der auf der ganzen Welt statt oder nur in der Schweiz? Was bedeutet das für die Schweizer Wirtschaft und Gesellschaft?

### Stufe 2: Demografie Analyse

Als nächstes folgt die Demografie Analyse. Das Schöne an der Demografie ist, dass sie im Vergleich zu anderen wirtschaftlichen Grössen relativ gut über lange Zeiträume vorhergesagt werden kann. Daher macht es Sinn, sich mit demografischen Zahlen und Prognosen zu beschäftigen. Diese Zahlen zu finden, zu verstehen und zu analysieren will aber gelernt sein. Noch wichtiger ist es, die Demografie seines eigenen Unternehmens zu verstehen. Wer geht wann in Rente? Wie viele Personen in welchen Funktionen müssen wir in Zukunft ersetzen? Eine Altersstrukturanalyse stellt den ersten Schritt einer internen Demografie Analyse dar.

### Stufe 3: Demografie Assessment

Das Ziel von Stufe 3 ist es, die demografische Kultur des eigenen Unternehmens zu erheben. Die Grundlage dafür stellt die in Stufe 2 erarbeitete Altersstrukturanalyse dar. Mittels einer standardisierten Erhebung im eigenen Unternehmen kann die sogenannte Demografie Fitness errechnet, und mit anderen Unternehmen verglichen werden. Welche Programme für alters- und alternsgerechte Arbeitsweisen existieren bereits? Welche Möglichkeiten haben ältere Arbeitnehmer und sind sie genügend darüber informiert? Welche Karrieremodelle werden angeboten? Welche Vorurteile und Spannungsfelder existieren innerhalb der Unternehmenskultur? Je nach den Bedürfnissen des Unternehmens bietet sich an dieser Stelle auch eine Analyse im Sinne eines Strategic Workforce Planning oder einer Demografie Heatmap an. Alle Erkenntnisse werden in einem Demografie Cockpit visualisiert.

### Stufe 4: Demografie Controlling

Auf der vierten Stufe folgt des Demografie Controlling. Das Assessment aus Stufe 3 ist nur dann ertragreich, wenn es regelmässig wiederholt und die Fortschritte in verschiedenen Bereichen stetig kontrolliert werden. Dazu wird das Cockpit regelmässig aktualisiert und Bereiche mit Handlungsbedarf übersichtlich visuell hervorgehoben.

### Stufe 5: Demografie Management

Nach der Identifikation der Handlungsfelder in Stufen 3 und 4 werden in Stufe 5 konkrete Massnahmen erarbeitet. Dazu werden Entscheidungsgrundlagen erarbeitet und beispielsweise konkrete Nachfolgeregelungen für Schlüsselpositionen und -kompetenzen bestimmt. Wichtig ist, dass diese Massnahmen nicht als externes Paket verabschiedet werden, sondern in die existierende Organisation des Unternehmens eingebettet werden.

### Stufe 6: Demografie Strategie

Zum Schluss muss die Demografie konkret in die Unternehmensstrategie eingebunden werden. Nicht nur in Form von ad hoc Massnahmen zum Management von akuten Engpässen, sondern als langfristiges Verständnis der Demografie als Umweltsphäre (im Sinne des St. Galler Managementmodells). Dies erlaubt es einer langfristig planenden Unternehmensführung neben dem Management der demografischen Risiken auch das Nutzen von Chancen, die sich aus der Demografie ergeben, beispielsweise in der Erschliessung neuer Kundensegmente.

Das Demografik Stufenmodell

Initiiert von der Initiative «Netzwerk 50+» des Kantonalen Amts für Industrie, Gewerbe und Arbeit Baselland (KIGA), hat Demografik im vergangenen Jahr einen zweitägigen Workshop organisiert. Ziel das Workshops war es, ein grundlegendes Verständnis für die Demografie und den demografischen Wandel zu schaffen. Besondere Themen waren auch die Betroffenheit des Kantons Baselland, Entwicklung des Fachkräftemangels, Massnahmen für Stellensuchende 50+ und konkrete Lösungsansätze für Arbeitgeber sowie Arbeitnehmer.

Das Ziel des Workshops ist die Teilnehmer für die Entwicklung der Bevölkerungs- und Altersstruktur und die Auswirkungen für den Arbeitsmarkt zu sensibilisieren. Ihnen Werkzeuge zur Hand zu geben, um selbst Auswertungen machen zu können und mögliche Massnahmen zu erarbeiten, um den demografischen Wandel erfolgreich zu gestalten.

> **Lernziele:**
>
> - Entwicklung der Demografie und die Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt verstehen.
>
> - Umgang mit demografischen Daten
>
> - Herausforderungen für Arbeitgeber und Arbeitnehmer verstehen
>
> - Abhängigkeit von der Migration
>
> - Einfluss der Digitalisierung auf den Arbeitsmarkt
>
> - Massnahmen und Chancen im Umgang mit dem demografischen Wandel

![](/kiga2.png)

## Abwechslungsreiches Programm
Neben klassischem Frontalunterricht beinhaltete der Workshop auch betreute Einzel- und Gruppenaufgaben, ein Quiz und spannende Inputs von anerkannten Experten aus dem Demografik Netzwerk. Den Teilnehmenden wurde also Einiges geboten.  

>
> **Programm Tag 1:**
>
> * Begrüssung und Vorstellungsrunde
>
> * Quiz zum aktuellen Wissensstand zur Demografie
>
> * Einführung in das Thema Demografie
>
> * Kaffeepause
>
> * Fragerunde: Fragen der Teilnehmenden
>
> * Bevölkerungsprognosen Schweiz und Kantone: Ergebnisse und Anleitung zum Selbermachen
>
> * Einzelaufgabe: Erstellen einer eigenen Visualisierung von BFS Daten in Excel und Diskussion der Ergebnisse
>
> * Mittagspause
>
> * Experteninput Prof. Conny Wunsch: 50+ im Arbeitsmarkt mit anschliessender Diskussionsrunde
>
> * Vortrag Dr. Manuel Buchmann: Herausforderungen für Arbeitgeber
>
> * Kaffeepause
>
> * Vortrag Hendrik Budliger: Management Tools von Demografik
>
>
> * Diskussion: Was sind die grössten Herausforderungen für Arbeitgeber?
> 
>
>
> **Programm Tag 2:**
>
> * Rückblick Tag 1
>
> * Vortrag Hendrik Budliger: Herausforderungen für Arbeitnehmer 50+
>
> * Kaffeepause 
>
> * Experteninput Elisa Gerten: Neue Arbeitsformen und Digitalisierung
>
> * Diskussion: Was sind die grössten Herausforderungen für Arbeitnehmer
>
> * Mittagspause
>
> * Experteninput Prof. Michael Beckmann: Personalpolitik bei alternden Belegschaften mit anschliessender Diskussionsrunde
>
> * Gruppenaufgabe: Beraten eines Arbeitnehmers
>
> * Kaffeepause
>
> * Erfahrungsbericht und Q&A mit Regina Regenass (Geschäftsführerin WDA Forum und ehem. Ombudsfrau UBS)
>
> * Ausblick: Wie die Demografie die Zukunft prägen wird
>
> * Wrap-Up

## Feedback
Die Teilnehmenden fanden den zweitätigen Workshop sehr abwechslungsreich mit den verschiedenen Experten, Diskussionen und Übungen. Sehr geschätzt wurde auch, dass sie das Handwerk der Datensuche und -aufbereitung lernen konnten und nun selbst eigene Auswertungen vornehmen können. Die Teilnehmenden fühlen sich nun fit über die Demografie zu diskutieren und ihre Auswirkungen in die Geschäftsplanung mit einzubeziehen.


Demografie-Schulung beim KIGA Baselland

Demografik wurde hierzu zum Referat eingeladen. Die Präsentation von Hendrik Budliger und Ulrike Unterhofer hat gezeigt, dass die Bevölkerungsstruktur in den Gemeinden Schaffhausens sich unterschiedlich entwickelen.

Dabei ist diese Entwicklung von der bestehenden Altersstruktur und der wirtschaftlichen Attraktivität des Standortes abhängig. Diese Erkenntnisse sind für Gemeinden und Entscheidungsträger von unschätzbarem Wert, um zukunftsfähige Lösungen für ihre Einwohner zu schaffen.

![](/altersquotient_sh_2040-16-verschoben-.tiff)

Wir möchten uns bei Stefan Bilger und seinem Team für die hervorragende Organisation und die Einladung zu diesem wichtigen Event bedanken. Schaffhausen wird auch weiterhin eine Vorreiterrolle in der Schweiz einnehmen und eine nachhaltige Zukunft für alle Bürgerinnen und Bürger schaffen. Wir sind stolz darauf, Teil dieser dynamischen und fortschrittlichen Gemeinde zu sein.

Demografie Strategie - Schaffhausen

### Teaser

Die alternde Gesellschaft und die sich verschiebende Altersstruktur haben mannigfaltige Auswirkungen auf die Entwicklung von Wohnformen und die Nachfrage nach Wohnraum. Die sich daraus ergebenden demografischen Risiken sind auch für Immobilieninvestoren relevant. In 10 Buchbeiträgen wird der Einfluss der Demografie auf das Wohnen und den Immobilienmarkt in verschiedenen Regionen der Welt aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet und diskutiert. Durch eine steigende Lebenserwartung, eine stagnierende Zuwanderung und eine geringere Fertilität hat sich die Altersstruktur weltweit verändert und wird sich weiter verändern. Während sich der ganze Markt nur langsam bewegt, gibt es regional sehr ungleiche Entwicklungen. Es sind weiter größere Veränderungen zwischen den Gemeinden aufgrund der Altersstruktur und der Wanderungssalden zu erwarten, was sich auch anhand der Miet- und Immobilienpreise zeigen wird. Beispiele aus München und Ostdeutschland veranschaulichen diese Entwicklung und ein Exkurs nach Japan zeichnet unsere mögliche Zukunft vor.

Auf verständliche Art und Weise bieten Expertinnen und Experten aus der Wissenschaft und aus der Praxis fokussierte Einblicke in ihre Arbeit, um Erkenntnisse und Zusammenhänge zwischen der Demografie und Immobilien zu diskutieren und um ihre jeweiligen Blickwinkel und Kompetenzen zu vermitteln. 

### Artikel

• Vorwort; Dr. Hans Groth

• Wohnungsangebot durch Investorendruck; Prof. Dr. Michael Trübenstein, Dr. Matthias Aepli

• Aufbruch in die nächste Zukunft; Dr. Daniel Dettling

• Das demografische Risiko von Immobilieninvestitionen; Dr. Manuel Buchmann, Tobias Christ

• Die Schweiz ist Weltmeisterin; Hendrik Budliger

• Leben und Wohnen im Alter in der Schweiz - Herausforderungen und Stossrichtungen; David B. Fässler

• Wohneigentum im Alter; Prof. Dr. Yvonne Seiler Zimmermann, Prof. Dr. Gabrielle Wanzenried

• Entstehung und Wirkungen innerstädtischer Disparitäten im Spiegel einer neuen empirischen Beobachtungsbasis; Timo Heyn, Marco Schmandt

• Entwicklung der Einpersonenhaushalte in München; Sabine Ruhnke

• Auswirkungen des demografischen Wandels auf die Wohnungsmärkte: Das Beispiel Ostdeutschland; Prof. Dr. Joachim Ragnitz

• Demografie und Immobilienmarkt am Beispiel Japan; Thomas Signer

<a href="https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-658-38012-0" target="_blank">Link zum Buch</a>

Demografie, Wohnen, Immobilien

Am 30. Und 31. August 2021 fand der 6. Demografie Dialog Schweiz im Swiss Re Centre for Global Dialogue, Rüschlikon statt. Unter der Organisation des World Demographic and Ageing Forum (WDA) und dem Schwerpunktthema «Hürden überwinden – Schritte für ein anderes und längeres Erwerbsleben in der Schweiz» haben Teilnehmende aus Wirtschaft, Politik und Akademie über die grossen Herausforderungen für die Schweiz in den kommenden Jahren diskutiert und Lösungsansätze erarbeitet.

![](/couchepin.jpeg "alt Bundesrat Couchepin am 6. Demografie Dialog")

Vor namhaftem Publikum – u.a. war auch alt Bundesrat Pascal Couchepin anwesend – durfte unser Projektleiter Manuel Buchmann ein Inputreferat zum Thema «Facetten einer neuen Arbeitswelt» halten. In dieser Präsentation hat Manuel die zunehmende Bedeutung der über 50-Jährigen für den Schweizer Arbeitsmarkt aufgezeigt und erklärt, mit welchen Problemen ältere Arbeitnehmende zu kämpfen haben und wie Arbeitgeber damit umgehen können. Dabei hat er drei zentrale Eigenschaften des neuen Arbeitsmarkts beschrieben, die erhebliche Veränderungen in unseren Lebensläufen auslösen: Das lebenslange Lernen, ein altersintegratives Arbeitsumfeld und ein anreizkompatibles Rentensystem. Um diese neue Arbeitswelt zu erschaffen, sind sowohl Arbeitnehmer, Arbeitgeber als auch Gesetzgeber gefordert.

![](/facetten.png "Facetten einer neuen Arbeitswelt")

Neben Manuel Buchmann haben Prof. em. Dr. François Höpfliger (Universität Zürich), Ass.-Prof. Dr. Valeria Bordone (Universität Wien) und Markus Schwyn (Bundesamt für Statistik) am Demografie Dialog referiert. Am zweiten Tag der Veranstaltung haben alle Teilnehmenden im Format eines «World Café» nach Lösungsansätzen für die zentralen Herausforderungen eines demografietauglichen Erwerbslebens gesucht. Hier hat der ebenfalls anwesende Demografik Geschäftsführer Hendrik Budliger die Diskussion an einem der vier Tische geleitet.

![](/hendrik.jpeg "Hendrik Budliger diskutiert beim \\\\"World Café\\\\"")

Die Ergebnisse dieser Diskussion sind in einem Abschlussbericht des WDA in allen Landessprachen festgehalten. <a href="https://demographic-challenge.com/files/downloads/e5df82115a44148f3cd9f966fd5faaa3/final*web_summary*-6.-demografie-dialog-schweiz_v_19.1.2022.pdf" target="_blank">Hier</a> geht es direkt zum Bericht.

Demografik am 6. Demografie Dialog Schweiz

Mit dem <a href="https://link.springer.com" target="_blank">Springer Verlag</a> bringt die Demografik im Herbst 2020 <a href="https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-658-31521-4" target="_blank">das erste Buch</a> einer Buchreihe heraus mit dem Thema Demografie und Wirtschaft. 

Es konnten Experten aus Deutschland, Schweiz und Österreich gewonnen werden, einen Beitrag zum Buch zu schreiben und die verschiedenen Facetten der Schnittmenge aus Demografie und Wirtschaft zu beleuchten. 

Diese Buchreihe hilft das Thema besser zu verstehen und bietet eine Diskussionsgrundlage. Die Buchreihe richtet sich an Fach- und Führungskräfte in Unternehmen, an Expertinnen und Experten aus der Wissenschaft und Wirtschaft, sowie an Studierende und Lehrende und allgemein Interessierte. 

Auf verständliche Art und Weise bieten Expertinnen und Experten aus der Wissenschaft und aus der Praxis fokussierte Einblicke in ihre Arbeit, um Erkenntnisse und Zusammenhänge zwischen der Demografie und der Wirtschaft zu diskutieren und um ihre jeweiligen Blickwinkel und Kompetenzen zu vermitteln. Die Entwicklung der Fertilität, Arbeitsangebot und Nachfrage, Kapitalströme und Migration, Humankapital und Wertschöpfung, sowie Demographie, Innovation und Investition bilden die Schwerpunkte der Buchreihe. 

## Gliederung

• Peak-Konsum; Hendrik Budliger

• Die Auswirkungen von Bevölkerungsschrumpfung und -alterung auf das Rentenversicherungssystem in Deutschland; Prof. Dr. Joachim Ragnitz

• Was taugen die Vorhersagen? Regionale Unterschiede in der demografischen Entwicklung, Ursachen und Zukunftsprognosen; Dr. Hannes Weber

• Die Generationenökonomie in Österreich; Dr. Bernhard Binder-Hammer

• Auswirkungen des demografischen Wandels auf den Schweizer Arbeitsmarkt; Dr. Manuel Buchmann

• Flucht aus dem Paradies? Auswanderung aus den OECD-Ländern - Ursachen, Konsequenzen und Zukunftsprognosen; Jaqueline Marie Scheibling

• Quarantäne und Kinderkriegen: Konsequenzen der Covid-19-Pandemie für Geburtenraten; Julia Sica

• Demografie und Staatsfinanzen; Dr. Oliver Ehrentraut, Dr. Stefan Moog und Laura Sulzer

• Umwelt Klima und Bevölkerung; Dr. Roman Hoffmann

Demografischer Wandel und Wirtschaft

## Ausgangslage

Der Fachkräftemangel betrifft nicht nur den Pflegebereich und in die IT-Berufe. Zunehmend bleiben ausgeschriebene Stellen unbesetzt und immer öfter kommt es vor, dass Stelleninserate kaum sich Bewerbende finden. Manchmal sogar keine. Die Demografie hat einen grossen Anteil daran, dass sich der Fachkräftemangel weiter verschräfen wird. Einerseits verlässt in den nächsten Jahren die grosse Generation der Babyboomer den Arbeitsmarkt. Diese Generation kann nicht annähernd durch junge Arbeitnehmer ersetzt werden, die jetzt neu in den Arbeitsmarkt eintreten. Diese Arbeitsmarktschere wird sich in den kommenden Jahren in ganz Europa zunehmend weiter öffnen.

Von der Zuwanderung ist kaum eine Linderung zu erwarten. Typische Zuwanderungsländer (Deutschland, Italien, Spanien, Portugal) haben ein noch grösseres Altersstrukturproblem als die Schweiz. Mit Portugal hat die Schweiz bereits seit 2019 ein negatives Wanderungssaldo. Es wandern mehr Personen aus der Schweiz nach Portugal als aus Portugal in die Schweiz. Hierbei handelt es sich nicht nur um Pensionierte, sondern in der Mehrzahl um junge Familien. Um die eigene Wirtschaft zu stützen werden Ausgewanderte wieder in das Heimatland zurückgelockt, zum Beispiel mit Steuergeschenken. Der Kampf um Arbeitskräfte wird sich weiter internationalisieren, da jedes europäische Land mit den gleichen Problemen kämpft. Ein Abwerben von Arbeitskräften aus dem Ausland wird dadurch zunehmend schwieriger. Durch die Abwanderung vorheriger Generationen fehlt es an jungen Arbeitskräften in Zuwanderungsländern. Die Kinder der Ausgewanderten sind bereits in der Schweiz aufgewachsen und fehlen damit im Zuwanderungsland. Deshalb steigt die Jobsicherheit der Jungen im Zuwanderungsland, weil es zuwenige von ihnen gibt. Und der Anreiz auszuwandern wird für Junge geringer.

### Die Arbeitsmarktschere öffnet sich

Wenn ab 2025 die Zahl der Personen im erwerbstätigen Alter in der Schweiz erstmals sinkt und Europa bereits nächstes Jahr 3 Mio. weniger Personen im erwerbstätigen Alter zählt, wird das Problem auch hier spürbar werden. Die Schere der Personen, die mit 65 Jahren den Arbeitsmarkt verlassen und jenen, die mit 20 Jahren in den Arbeitsmarkt eintreten werden, geht weiter auseinander. Von 2020 bis 2027 wird die Arbeitsmarktschere aufkumuliert über 140'000 Personen betragen, was der Stadt Winterthur entspricht. Bis 2029 sind es bereits über 200'000, der Grösse von Genf (Quelle: Bundesamt für Statistik - Referenzszenario Bevölkerungsfortschreibung).

Vergleicht man die im Titelbild stehende Grafik, sieht man wie die Arbeitsmarktschere in diesem Jahrzent am Beispiel der Entwicklung der 20-jährigen und 65-jährigen auseinandergeht.

Selbst wenn sich die Schere ab dem Jahr 2029 wieder zu schliessen beginnt, so sind es dennoch weiterhin jedes Jahr mehr Personen die den Arbeitsmarkt verlassen, als neu hinzu kommen. Das heisst der Arbeitsmarkt wird sich weiter verkleinern.

### **Der Fachkräftemangel diktiert das Unternehmenswachstum**

In den Geschäftsleitungen ist das Thema noch nicht angekommen. Fachkräftemangel wird als Personalproblem abgetan und wenn eine Stelle nicht schnell besetzt werden kann, muss man halt mehr Inserate schalten. Die Geschäftsleitung wird erst dann erreicht, wenn aufgezeigt werden kann, wie sich der Fachkräftemangel auf die Geschäftsentwicklung des Unternehmens sich auswirken wird. Anbei ein Beispiel zur Veranschaulichung:

Eine KMU erzielt 2022 einen Umsatz von 100 Mio. CHF. Der Businessplan sieht vor, dass in 10 Jahren eine Umsatzsteigerung von 50% angepeilt wird, also pro Jahr ein Wachstum von rund 5%. Durch Effizienzgewinne soll dies mit einer Erhöhung der Belegschaft um 200 Personen, also einem Personalzuwachs um 1/3 erreicht werden.

<a href="https://beratung.demografik.org/personalprognose" target="_blank">

![](/personalplan-soll_klein.png)

</a>

Doch ist dieser Plan im Hinblick auf den Fachkräftemangel realistisch? Aufgrund der Altersstruktur ist in den nächsten 10 Jahren mit 150 Pensionierungen und Frühpensionierungen zu rechnen. Hinzu kommt die Fluktuation. Es müssen also nicht nur 200 Personen eingestellt werden, um das Wachstum zu ermöglichen, sondern nochmals 200 zusätzlich, um die Abgänge zu kompensieren. Ingsgesamt muss die Firma, um die Wachstumsziele zu erreichen, 400 Personen in den nächsten 10 Jahren einstellen. Wie oben aufgeführt, wird der Arbeitsmarkt dies nicht hergeben können. Zudem werden die konkurrierenden Firmen vor dem gleichen Problem stehen und sich gegenseitig Arbeitskräfte abwerben.

Die Altersstruktur der Schweizer KMUs ist bereits in Schieflage. Das Durchsnittsalter beträgt 55 Jahre. Die Babyboomer Generation stellt nicht nur die grösste Generation im Unternehmen, sondern auch jene mit am meisten Arbeitserfahrung. Dabei ist sie auch typischerweise stark präsent in Leitfunktionen aufzufinden. In den nächsten Jahren werden nicht nur viele Angestellte in Rente gehen, sondern unter ihnen auch überproportional viele in Leitungspositionen, sowie ihre Stellvertretungen. 

Realistischer ist, dass in den nächsten 10 Jahren 250 Personen eingestellt werden können. Das Wachstum wird also durch den Fachkräftemangel und die Effizienzsteigerungen des Unternehmens begrenzt. Dann sieht der angepasste realistische Plan wie folgt aus:

<a href="https://beratung.demografik.org/personalprognose" target="_blank">

![](/personalplan-ist_klein.png)

</a>

Weil der sich weiter verschäfende Fachkräftemangel eine direkte Auswirkung auf den Geschäftsverlauf hat, ist das Thema ein Geschäftsleitungsthema. Es gibt Massnahmen, um das Problem möglichst früh zu verstehen, zu quantifizieren und darauf zu reagieren. Weil alle Arbeitgeber dasselbe Problem haben oder noch bekommen werden, ist ein demografisches Verständnis und eine realistische Geschäftsplanung unabdingbar. Hinzu kommt der Absatzmarkt. Der demografische Wandel wird sich nicht nur auf dem Arbeitsmarkt bemerkbar machen, sondern auch auf dem Absatzmarkt. Wenn es weniger Arbeitskräfte gibt, werden auch die Ausgaben und somit die Nachfrage zurück gehen. Dies wird unterschiedliche Industrien verschieden hart treffen.

### **Massnahmen um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken**

Wie kann sich eine Firma positionieren, um möglichst wenig vom Fachkräftemangel betroffen zu sein?

a) Produktivitätssteigerung durch Digitalisierung und Automatisierung: Da der Fachkräftemangel unausweichlich ist, sind Investitionen in Digitalisierung und Automatisierung unabdingbar, damit die fehlenden Arbeitskräfte substituiert werden können. 

b) Mit den Babyboomern geht die grösste Generation in den nächsten Jahren in Rente. Viele können sich vorstellen weiterhin zu einem reduzierten Pensum, sowie mit weniger Verantwortung weiterzuarbeiten. Mit einer guten Integration in Teams und Projekte kann weiterhin von ihrer Erfahrung profitiert werden. Neben dem finanziellen Anreiz ist bei vielen das Gefühl noch gebraucht zu werden wichtiger. Mit einer Beschäftigung über das Renteneintrittsalter hinaus kann das Problem des Fachkräftemangels nicht gelöst werden, aber es kann ein paar Jahre hinausgezögert werden und den Effekt damit abschwächen.

c) Wie in Abbildung 1 gezeigt wurde, kommen auf 4 Personen die das Erwerbstätigenalter verlassen, nur 3 Jüngere die eintreten nach. Es ist also unabdingbar ein attraktives Unternehmen zu sein und Ausbildungsplätze anzubieten. Leider mangelt es in vielen Branchen an Ausbildungsplätzen, da die Ausbildung von jungen Personal als zu teuer und aufwendig empfunden wird . Stattdessen setzt man darauf das ausgebildete Personal später von anderen Firmen abzuwerben. Diese Einstellung verschäft den Fachkräftemangel zusätzlich. Ziel muss sein, das eigene Personal so auszubilden und zu fördern, dass sie die Kompetenzen haben, die das Unternehmen braucht.

d) Der Konkurrenzkampf am Arbeitsmarkt um Fachkräfte wird sich weiter anheizen. Umso wichtiger ist es, sich als interessanter Arbeitgeber mit Karrieremöglichkeiten, Weiterbildungen, flexiblen Arbeitsbedingungen, um auf verschiedene Bedürfnisse eingehen zu können, zu positionieren. Während sich die Arbeitgeber stark darauf fokussiert haben, junge Mitarbeitende zu gewinnen, werden auch Mitarbeitende über 50 wieder mehr Wertschätzung erfahren müssen. Weil sie gebraucht werden und weil erkannt wird, dass sie durchschnittlich mehr Jahre im Unternehmen bleiben. Deshalb kann es sich für ein Unternehmen auch mehr lohnen in diese Generation zu investieren, weil jüngere Angestellte tendenziell eine höhre Fluktuation aufweisen. Die Kunst wird es sein, aus älteren Angestellte jüngere zu machen. Soll heissen, jene Eigenschaften, die man jüngeren Mitarbeitenden zuschreibt, wie IT-Affinität, Flexibilität und Innovation, älteren Mitarbeitenden durch Trainings und eine unterstützende Firmenkultur zu vermitteln.

e) Aber auch die Umsatzplanung muss überdacht werden. Einerseits wird der mögliche Output durch die Anzahl der Angestellten limitiert und ist somit abhängig vom demografischen Wandel, sowie dem resultierenden Fachkräftemangel. Andererseits kann sich je nach Geschäftsmodell auch die Nachfrage aufgrund der Altersstruktur der Kunden verändern. Beide Überlegungen müssen in die Finanzplanung mit einfliessen.

Link zum <a href="https://beratung.demografik.org/personalprognose" target="_blank">Personalprognosetool</a>

Link zur <a href="https://beratung.demografik.org" target="_blank">Altersstrukturanalyse</a>

Der Fachkräftemangel ist ein Geschäftsleitungsthema

Die grösste Stadt Baden-Württembergs ist die Landeshauptstadt Stuttgart mit 630'000 Einwohner\*innen. Darauf folgen die beiden Städte Mannheim (etwa 309.700 Einwohner\*innen) und Karlsruhe (rund 308.400 Einwohner*innen). Insgesamt haben neun Städte mehr als 100.000 Einwohner und sind somit Großstädte. Des Weiteren bestehen in Baden-Württemberg zwei unbewohnte gemeindefreie Gebiete, der „Gutsbezirk Münsingen“ im Landkreis Reutlingen sowie der „Gemeindefreie Grundbesitz“ Rheinau im Ortenaukreis.

**Wichtigste Erkenntnisse:**

•  Der Altersquotient erhöht sich in fast allen Gemeinden, am wenigsten wächst er in den typischen     Universitätsstädten: Tübingen, Heidelberg, Freiburg und Stuttgart. 

• Baden-Baden ist die älteste Stadt mit über 50'000 Einwohnern. 

• Der Altersquotient erhöht sich stärker im Rheintal, um Konstanz am Bodensee und im Rems-Murr Kreis. 

• Seniorenquotient steigt ab 2035 stark an.

• Der Jugendquotient ist in den Städten tiefer als auf dem Land. 

• Abhängigkeitsquotient steigt in den nächsten 20 Jahren um rund 50% .

• Der Käuferanteil geht in 62.8% aller Gemeinden in Baden-Württemberg zurück.

**Begriffe:**

Altersquotient: über 65–Jährige im Vergleich zu 20-64–Jährigen. 

Seniorenquotient: über 80–Jährige im Vergleich zu 20-64–Jährigen 

Jugendquotient: 0–19-Jährige im Vergleich zu 20-64–Jährigen 

Abhängigkeitsquotient: 0–19 und über 65–Jährige im Vergleich zu 20-65–Jährigen

### Altersquotient

<a href="https://germanys-future.herokuapp.com/animation" target="_blank">

![Altersquotient](/altersquotient.gif)

</a>

Obenstehende Grafik zeigt den Altersquotienten der Baden-Württembergischen Gemeinden in den Jahren 2020 (x-Achse) und 2040 (y-Achse) in einem Scatterplot. Die drei schwarz gestrichelten Linien zeigen dabei eine Halbierung und Verdopplung sowie die mittlere Linie ein Gleichbleiben des Altersquotienten. Die Gemeinden sind dabei nach ihrer jeweiligen Grösse eingefärbt. 

Beinahe alle Gemeinden in Baden-Württemberg werden in den kommenden Jahren älter. Durchschnittlich weisen die Gemeinden einen rund anderthalb-fach höheren Altersquotienten auf. Auffallend sind die roten Punkte im unteren Teil der Grafik mit einem deutlich tieferen Altersquotient. Sie sind allesamt Universitätsstädte, wodurch sich der erhöhte Anteil an jüngeren Menschen erklären könnte. Die mit Abstand älteste Stadt ist Baden-Baden mit einem Altersquotient von beinahe 60%. Ansonsten stechen nur wenige kleinere Gemeinden in der Grafik heraus. 

Auf der Karte sieht das Ganze folgendermassen aus:

<a href="https://germanys-future.herokuapp.com/map" target="_blank">

![Altersquotient Karte](/altersquotient_2040.png)

</a>

Hier ist der Altersquotient für 2030 dargestellt. Je rötlicher eine Gemeinde eingefärbt ist, desto höher ist deren Altersquotient. Direkt ins Auge fallen die paar grossen blauen Gemeinden, welche schön verteilt auf der Karte liegen. Es sind dies, die bereits oben erwähnten Universitätsstädte, welche deutlich jünger bleiben. Versucht man einige besondere Regionen zu lokalisieren, so lässt sich deutlich ein dunkelrötliches «Band» im Rheintal von Basel bis Karlsruhe erkennen. Ein weiteres älteres Gebiet lässt sich ganz im Norden Baden-Württembergs erkennen. Ebenfalls leicht erhöht ist der Altersquotient im Rems-Murr Kreis. Sehr lokal auffällig sind auch die Seegemeinden rund um Konstanz, welche auch einen sehr hohen Altersquotienten aufweisen.

### Seniorenquotient

<a href="https://germanys-future.herokuapp.com/animation" target="_blank">

![Seniorenquotient](/seniorenquotient_bw.gif)

</a>

Beim Seniorenquotient sieht die Situation sehr ähnlich aus wie beim Altersquotient. In den nächsten zwanzig Jahren steigt der Quotient ebenfalls um rund 50%. Genau wie beim Altersquotienten sind auch hier die Universitätsstädte am jüngsten und die älteste Stadt ist Baden-Baden. Anders ist jedoch der Zeitpunkt, wann diese Alterung der Bevölkerung eintrifft, was natürlich auf die Definition der beiden Quotienten zurückzuführen ist.

Hier ist bis im Jahr 2030 der Durchschnitt der Seniorenquotienten immer noch ungefähr auf demselben Niveau wie es 2020 war. Doch während der Altersquotient ca. um 2035 beginnt zu stagnieren fängt der Seniorenquotient erst dann stark zuzunehmen. 

Geografisch sieht der Seniorenquotient um 2030 sehr ähnlich aus wie der Altersquotient.

<a href="https://germanys-future.herokuapp.com/map" target="_blank">

![Seniorenquotient Karte](/seniorenquotient_2030.png)

</a>

Die Gemeinden mit vergleichsweise mehr älteren Personen liegen hier ebenfalls im Rheintal, im Norden Baden-Württembergs, im Rems-Murr Kreis und um den Bodensee

### Jugendquotient

Der Jugendquotient unterscheidet sich hingegen wesentlich von Alters- und Seniorenquotient.

<a href="https://germanys-future.herokuapp.com/animation" target="_blank">

![Jugendquotient](/jugendquotient.gif)

</a>

Durchschnittlich gibt es auch eine Erhöhung des Jugendquotienten, jedoch schrumpfen bis 2040 ein paar Gemeinden mehr. Dasselbe Bild lässt sich bei den Universitätsstädten erkennen, ihre Altersquotienten sind bereits tief und wachsen auch nicht stark in den nächsten zwanzig Jahren. Spannend ist die gut ersichtliche Nivellierung aller anderen Gemeinden Baden-Württembergs. Der Grossteil der Gemeinden hat 2040 einen Jugendquotient zwischen 35 und 40%.

<a href="https://germanys-future.herokuapp.com/map" target="_blank">

![Jugendquotient Karte](/jugendquotient_2040.png)

</a>

Geografisch lassen sich bezüglich dem Jugendquotienten kaum Cluster ausmachen. Es sind einzig wieder die Universitätsstädte, die mit einem niedrigen Jugendquotienten herausstechen. Einerseits weil Studenten in der Regel noch keine Kinder haben und andererseits, weil Familien mit Kindern eher dazu tendieren aus der Stadt wegzuziehen. Ansonsten fällt noch die Region Südschwarzwald mit einem leicht höheren Jugendquotienten auf.

### Abhängigkeitsquotient

<a href="https://germanys-future.herokuapp.com/animation" target="_blank">

![Abhängigkeitsquotient](/abhängigkeitsquotient.gif)

</a>

Der Abhängigkeitsquotient nimmt in den nächsten 20 Jahren deutlich zu und steigt um rund 50% an. Auffallend sind auch hier die Universitätsstädte, die einen deutlich tieferen Abhängigkeitsquotienten aufweisen. Allgemein sind die Abhängigkeitsquotienten in Städten tendenziell tiefer.

### Käuferanteil

<a href="https://germanys-future.herokuapp.com/animation" target="_blank">

![Käuferanteil](/käuferanteil.gif)

</a>

Der Käuferanteil beschreibt den Anteil der Bevölkerung einer Gemeinde im typischen Hauskaufalter. Dieser Anteil zeigt eine ähnliche Entwicklung wie der Jugendquotient. Er wird sich in den nächsten zwanzig Jahren in den meisten Gemeinden zwischen 22% und 26% einpendeln. Hier weisen jedoch die Universitätsstädte einen höheren Wert auf als der Durchschnitt der Gemeinden. Ebenfalls ist eine leichte Tendenz eines höheren Käuferquotienten in grösseren Gemeinden. Lediglich auf die Städte mit über 50'000 Einwohnern fokussierend lässt sich eine leichte Abwärtstendenz erkennen, bis auf Konstanz sinken alle Städte ab. Auffallend ist auch, dass hier die oben erwähnte Nivellierung nicht stattfindet. Den mit Abstand höchsten Käuferanteil in Baden-Württemberg hat Stuttgart.

<a href="https://germanys-future.herokuapp.com/map" target="_blank">

![Käuferanteil Karte 2020](/käuferanteil_2020.png)

</a>

Im Jahr 2020 fallen in der Karte ähnliche Gebiete wie beim Altersquotienten auf. Niedrige Käuferquotienten sind auch hier im Rheintal, bei Konstanz und nördlich davon, östlich von Stuttgart sowie der Norden Baden-Württembergs. Hohe Käuferanteile sind in den Universitätsstädten und zumeist in den umliegenden Gebieten anzutreffen.

<a href="https://germanys-future.herokuapp.com/map" target="_blank">

![Käuferanteil Karte 2040](/käuferanteil_2040.png)

</a>

2040 nach der bereits oben erwähnten Nivellierung sind die oben aufgefallenen Gebiete nicht mehr erkennbar. Einzig die Universitätsstädte stechen noch mit einem hohen Käuferanteil heraus.

Link zum <a href="https://germanys-future.herokuapp.com/map" target="_blank">Tool</a>

Die Zukunft von Baden-Württemberg

Der Wert einer Immobilie wird durch viele Faktoren bestimmt. Zu den wichtigsten gehören die Zinsen, die Konjunktur, Zustand und Lage der Immobilie aber auch die Nachfrage nach Wohnraum. Während es sehr schwierig ist, die zukünftige Entwicklung der Zinsen oder der Konjunktur vorherzusagen, ist es bei der Nachfrage nach Wohnraum mithilfe der demografischen Entwicklung einfacher. Denn von allen Methoden, Aussagen über die Zukunft zu treffen, bietet die Demografie die exakteste. 

Gemäss aller <a href="https://www.bfs.admin.ch/bfs/de/home/statistiken/bevoelkerung/zukuenftige-entwicklung/schweiz-szenarien.html" target="_blank"> drei Szenarien der Bevölkerungsentwicklung des Bundesamts für Statistik (BFS)</a> nehmen sowohl die Geburtenüberschüsse und die Wanderungssalden, gemessen an der Bevölkerungszahl ab und die Geburtenüberschüsse drehen im Referenzszenario im Jahr 2058 in eine Übersterblichkeit, bzw. bereits 2035 im tiefen Szenario, was zu einem Bevölkerungsrückgang ab 2052 führen würde. 

Die Nachfrage nach Wohnraum wird aber nicht nur durch das Bevölkerungswachstum getrieben, sondern auch durch die Zusammensetzung der Bevölkerung, insbesondere durch die Altersstruktur, den Ausländeranteil und durch die Formen des Zusammenlebens. So bewohnen ältere Personen eher mehr Wohnraum als jüngere, Ausländer leben in eher grösseren Familien und Zuzüger von ausserhalb des Kantons ziehen eher in günstige, verkehrstechnisch gut erschlossene Gemeinden, während Zuzüger innerhalb des Kantons in die schöner gelegenen Gemeinden ziehen, trotz höherer Wohnkosten. 

Mit den [](https://www.bfs.admin.ch/bfs/de/home/statistiken/bevoelkerung/zukuenftige-entwicklung/schweiz-szenarien.html)<a href="https://www.bfs.admin.ch/bfs/de/home/statistiken/bevoelkerung/zukuenftige-entwicklung/schweiz-szenarien.html" target="_blank">Bevölkerungszenarien des BFS</a> und dem Verständnis über die Wohnraumnachfrage nach Altersgruppen und anderen demografischen Merkmalen, kann die Leerwohnungsziffer pro Gemeinde bis 2050 vorausberechnet werden. Gemäss BFS betrug die Leerwohnungsziffer 2020 der Schweiz 1.72%. Ausgehend vom BFS Referenzszenario der Bevölkerungsentwicklung und einer stetigen Bautätigkeit, wird sie in 2030 7% betragen. 

Die Entwicklung der Leerwohnungsziffer in den einzelnen Gemeinden im Kanton Zürich wird getrieben durch die Altersstruktur und durch Zuzüge, bzw. Wegzüge. In Gemeinden mit vielen alten Personen wird die Leerwohnungsziffer stärker steigen, während die Stadt Zürich und die Gemeinden am linken Zürichseeufer jünger sind und eine höhere Zuwanderung aus dem Ausland erfahren, weshalb dort die Leerwohnungsziffern tief bleiben.

![](/lwz_zürich.png "Leerwohnungsziffer Kanton Zürich 2030")

Dabei beschreibt die Leerwohnungsziffer die prognostizierte Nachfrage nach Wohnraum im Vergleich zu anderen Gemeinden, die zu einem Preisdruck führt oder mit einem attraktiveren Angebot an Infrastruktur, Arbeitsplätzen, attraktiven Steuern kompensiert werden muss. Doch Gemeinden dürfen nicht isoliert betrachtet werden und steigender Preisdruck durch erhöhte Leerwohnungsziffern werden auch einen Einfluss auf die Nachbargemeinden haben. Die Granularität der Daten erlaubt nicht nur eine differenzierte Betrachtung der Gemeinden, sondern auch der Wohnungsgrössen. So können die Leerwohnungsziffern von verschiedenen Wohnungsgrössen und deren zukünftige Entwicklungen isoliert betrachtet werden. Gerade für Investoren ist diese Nachfragesicht nach Wohnraum interessant, wenn es darum geht, verschiedene Renditeimmobilien oder Eigenheime miteinander zu vergleichen, bzgl. zu erwartenden Leerständen und Marktentwicklung beim Wiederverkauf. Nicht zuletzt für Banken ist diese Information relevant, bei der Vergabe von Hypotheken. Während es im Immobilienmarkt zahlreiche Tools gibt, um Bewertungen anzustellen, so basieren diese alle auf aktuelle oder vergangenheitsbezogene Daten. Eine Betrachtung der prognostizierten Leerstände aufgrund der Bevölkerungsszenarien des BFS ist neu. Dies soll die bestehenden Tools und Methoden nicht ersetzen, sondern ergänzen.

Link zum <a href="https://www.ziff.re" target="_blank">Tool</a>

Link zum <a href="https://www.demografik.org/Report_Sample.pdf" target="_blank">Beispielreport</a>

Einfluss der Demografie auf die Leerstände

Das Bauhauptgewerbe leidet unter einem Fachkräftemangel. Darauf deuten die sehr tiefe Arbeitslosigkeit sowie Erfahrungsberichte von Baufirmen hin. Diese Ausgangslage soll genutzt werden, um tiefergehende Fragen zu beantworten: In welchen Berufen des Bauhauptgewerbes wird sich der Personalmangel in den kommenden Jahren vergrössern? Wie viele Personen werden fehlen? Mit welchen Massnahmen lässt sich der Mangel beheben?
Demografik hat im Auftrag des Schweizerischen Baumeisterverbandes (SBV) in einer Studie die Fachkräftesituation im Bauhauptgewerbe analysiert, eine Prognose für Fachkräftebedarf und Fachkräfteangebot auf Ebene einzelner beruflicher Funktionen für den Zeitraum bis 2040 erstellt und evaluiert, wie ausgewählte Massnahmen den Mangel kompensieren könnten. Die Studie umfasst eine Prognose der zukünftigen Umsatzentwicklung und dem sich daraus ergebenden Personalbedarf. Zudem wurde ein Modell basierend auf den vorhandenen Daten entwickelt, welches das Karrieresystem im Bauhauptgewerbe abbildet. Durch Abändern von Stellschrauben können so verschiedene Massnahmen evaluiert und verglichen werden. Um den zukünftigen Personalbedarf gegeben einer Umsatzentwicklung prognostizieren zu können, wurden Experten befragt, die den Einfluss von Digitalisierung und Automatisierung einschätzen.

Die Studie erbringt mehrere nützliche Resultate. Erstens prognostiziert sie den Umsatz für die nächsten 20 Jahre je Sparte. Dies erlaubt es Baufirmen, sich strategisch auf Märkte auszurichten. Zweitens zeigt die Studie auf, wie sich sowohl das Angebot an als auch die Nachfrage nach zehn für das Bauhauptgewerbe zentralen beruflichen Funktionen entwickeln werden. Dies ermöglicht Baufirmen, ihre Personal- und Kapitalplanung vorausschauend zu gestalten. Drittens simuliert die Studie, welchen Einfluss bildungspolitische Massnahmen auf das Angebot bzw. die Nachfrage in einer Funktion ausüben. Dementsprechend können die Bildungsakteure und Unternehmen ihre Ressourcen zielgerichtet einsetzen und Massnahmen gemäss den in der Studie visualisierten Stellschrauben konzipieren.

##### Ergebnisse der Studie
Die demografische Entwicklung war in den vergangenen Jahrzehnten für das Bauhauptgewerbe vorteilhaft. Dies sowohl durch eine hohe Nachfrage nach Baudienstleistungen, insbesondere aber auch durch eine sehr grosse Anzahl an verfügbaren Arbeitskräften. Die Demografie wird auch in Zukunft zu einem weiteren – wenn auch verlangsamten – Wachstum der Bautätigkeit und damit der Personalnachfrage beitragen. Das Bauhauptgewerbe erzielte 2020 einen Umsatz von etwa 22 Mrd. Franken. Im Jahrzehnt davor betrug das reale, preisbereinigte Umsatzwachstum im Durchschnitt 1.1% pro Jahr. Das Umsatzwachstum dürfte sich künftig abschwächen. Gemäss dem mittleren Prognoseszenario wird der Umsatz real von 2021 bis 2040 mit 0.35% pro Jahr wachsen. Das optimistische Szenario rechnet mit einem Wachstum von jährlich 0.58% bis 2040, das pessimistische mit 0.1%.  

Der aktuelle Fachkräftemangel in den Funktionen Maurer*  EFZ (abgeschlossene Grundbildung), Bauvorarbeiter und Baupolier wird sich in den kommenden 20 Jahren noch deutlich verschärfen, insbesondere zwischen heute und 2030.



![](/fachkräftemangel-bhg.jpg "Veränderung des Fachkräftemangels gegenüber 2020, in Prozent")



Im Jahr 2040 bräuchte es – gemessen an der von der Bautätigkeit abgeleiteten Nachfrage – 30% mehr Maurer und 33% mehr Bauvorarbeiter als voraussichtlich verfügbar sein werden, um die geplante Bautätigkeit stemmen zu können. Der Haupttreiber dieser Entwicklung ist der deutliche Altersüberhang in den Funktionen Maurer, Bauvorarbeiter und Baupolier. Gleichzeitig wird sich der verfügbare Pool an Arbeitskräften aber verkleinern. Dies äussert sich in hohen Pensionierungszahlen und tiefen Lehrabschlusszahlen. Bei den Maurern kommen erschwerend eine geringe Branchentreue sowie sinkende Absolventenzahlen hinzu. Da die Maurer nebst den Strassenbauern den Grundstein für das gesamte Karrieremodell bilden, wirkt sich dies zeitverzögert auch auf die Kaderfunktionen aus.



Die Strassenbauer sind eine wachsende Funktion, einerseits aufgrund der jungen Altersstruktur, andererseits aufgrund höherer Branchentreue und tieferer Weiterbildungsraten als bei den Maurern. Bei gleichbleibenden Trends entsteht hier sogar ein Überschuss. Dies könnte sich in steigender Arbeitslosigkeit oder sinkenden Löhnen äussern. Die Baufirmen empfanden in der Vergangenheit einen Mangel bei der Verfügbarkeit von Bauführern. Die Modellergebnisse zeigen, dass bei den Bauführern der Höhepunkt des Fachkräftemangels aber bereits erreicht sein dürfte. Durch eine junge Altersstruktur und relativ hohe Absolventenzahlen bleibt die Fachkräftesituation in dieser Funktion stabil auf einem angespannten Niveau. 

###### Massnahmen 

Die Studie evaluiert vier mögliche Massnahmen zur Bekämpfung des Fachkräftemangels: 

\- Erhöhung der Anzahl Quereinsteiger auf Stufe Kader 

\- Reduktion der Branchenausstiege auf Stufe berufliche Grundbildung (BGB) und höhere Berufsbildung (HBB) 

\- Erhöhung der Anzahl Maurerlernenden 

\- Erhöhung der Weiterbildungsquote der Maurer und Strassenbauer 

Keine der vier Massnahmen allein vermag den erwarteten Fachkräftemangel innert nützlicher Frist nennenswert reduzieren. Den grössten Effekt haben: 

\-Erhöhung Quereinsteiger auf Stufe Kader 

\-Erhöhung der Weiterbildungsquoten von Maurern und Strassenbauern 

Bei einer Erhöhung der Weiterbildungsquoten von Maurern muss aber beachtet werden, dass dies den Gesamtbestand an Maurern weiter reduziert. Der resultierende Zielkonflikt muss vorsichtig abgewogen werden. 

Gar mehrere Massnahmen gemeinsam evaluiert können nicht den gesamten Fachkräftebedarf decken. In der folgen Grafik sind die drei Massnahmen mit dem grössten Einfluss (Erhöhung der Anzahl Quereinsteiger auf Stufe Kader, einer Erhöhung der Anzahl Maurerlernenden sowie einer Senkung der Branchenausstiegsquoten) kumuliert abgebildet.

![](/fachkräfemangel-bhg-massnahmen.jpg "Massnahmen ‘tief’: alle drei Massnahmen mit schwacher Effektivität. Massnahmen ‘mittel’: alle drei Massnahmen mit mittlerer Effektivität. Massnahmen ‘hoch’: alle drei Massnahmen mit starker Effektivität.")



Sie würden den Mangel bei den Maurern bis zum Jahr 2030 um 23%, bei den Bauvorarbeitern um 25% und bei den Baupolieren um 37% senken. Mit allen diesen Massnahmen zusammen schafft man es also nicht, den Fachkräftemangel in den Funktionen Maurer und Bauvorarbeiter auf null zu reduzieren. Selbst bei den Baupolieren, wo bis zum Jahr 2040 eine fast vollständige Kompensation möglich wäre, öffnen sich in den 20 Jahren davor bedeutsame Lücken. Wenn nicht noch weitere, zeitnahe Massnahmen ergriffen werden, muss in all diesen Berufen mit einem dauerhaften Mangel gerechnet werden. Dies hat signifikante praxisrelevante Auswirkungen. Wenn Arbeitskräfte in diesem Ausmass fehlen, werden bei den aktuellen Strukturen auch Umsatzziele nicht erreicht werden können. 

Aussagen von Brancheninsidern zeigen, dass insbesondere in kleineren Unternehmen oftmals noch Vorbehalte gegenüber dem Einsatz neuer technologischer Hilfsmittel oder einer Aufweichung des traditionellen Karrieresystems (und demzufolge in der Aufgabenteilung zwischen den Funktionen) im Bauhauptgewerbe vorherrschen. Erfolge bei der Bekämpfung des aktuellen Fachkräftemangels wurden bei kleineren Unternehmen bisher bei der berufsbegleitenden Weiterbildung von Bauarbeitern ohne Lehrabschluss zu Maurern erzielt. Grossunternehmen sind deutlich innovativer als KMUs. Sie haben die bedrohliche zukünftige personelle Lage erkannt und investieren bereits in alternative Produktionsformen, die einen effizienteren Einsatz des knappen Arbeitskräftepools ermöglichen werden. Der Mangel an Fachkräften ist teilweise mit bildungspolitischen Massnahmen kompensierbar. Teilweise werden Unternehmen jedoch ihren Maschinenpark und Kapitalstock anpassen müssen, teilweise werden Bauprojekte aufgrund fehlender Kapazitäten verschoben oder verzögert. 

Die in dieser Studie präsentierten Ergebnisse werden den Fachkräftemangel für einen Teil der Unternehmen überschätzen, nämlich bei den innovativsten Unternehmen, die einzelne Arbeitsschritte automatisieren oder an andere Branchen auslagern können. Der grösste Teil der Unternehmen wird diese Möglichkeit aber nur nutzen können, wenn ein fundamentales strategisches Umdenken stattfindet. Der prognostizierte Fachkräftemangel in vielen Funktionen könnte bei manchen Baufirmen den Ausschlag dazu geben.

Entwicklung des Fachkräftemangels im Bauhauptgewerbe

Der von der Gemeinde in Auftrag gegebene Workshop zum Generationenmanagement wurde in Zusammenarbeit mit dem örtlichen Kader durchgeführt, bestehend aus Führungskräften aus Verwaltung, Schulen und Unternehmen. Diese einzigartige Zusammenstellung ermöglichte es, die Perspektiven und Anliegen verschiedener Sektoren zu integrieren. In Kooperation mit Demografik und dem WDA wurden Vertreter aus allen Altersgruppen eingeladen, um nicht nur die Stärken und Schwächen jeder Generation zu erörtern, sondern auch Stereotypen abzubauen. Der Workshop umfasste informative Vorträge, interaktive Arbeitsgruppen und lebhafte Plenardiskussionen.

Die Agenda des Workshops umfasste folgende zentrale Themen:

* **Demografische Entwicklung in der Schweiz & Europa:** Eine Analyse der demografischen Trends und ihrer Auswirkungen auf die Arbeitswelt.

1.
2. **Fachkräftemangel heute und in der Zukunft:** Die Herausforderungen und möglichen Lösungen für den akuten und zukünftigen Fachkräftemangel.
3.
4. **Generationen verstehen:** Ein tiefes Eintauchen in die unterschiedlichen Werte, Erwartungen und Arbeitsstile der verschiedenen Generationen.
5.
6. **Veränderungen von Organisationen:** Wie Unternehmen und Verwaltungen sich anpassen müssen, um den Bedürfnissen verschiedener Generationen gerecht zu werden.
7.
8. **Massnahmen gegen den Fachkräftemangel:** Strategien zur Gewinnung und Bindung von Fachkräften aus allen Altersgruppen.
9.
10. **Massnahmen im Generationenmanagement:** Konkrete Maßnahmen und Praktiken, um die Vielfalt der Generationen optimal zu nutzen.
11.
12. **Erarbeitung eines Commitments:** Die Teilnehmer entwickelten gemeinsam Verpflichtungen und Ziele, um die im Workshop erworbenen Erkenntnisse in die Tat umzusetzen.

Am Ende des Workshops konnten alle Teilnehmer drei entscheidende Erkenntnisse mitnehmen:

1. **Investition in Mitarbeitende über 50 ist entscheidend:** Diese Altersgruppe verfügt über wertvolle Fähigkeiten und zeigt oft langfristige Loyalität gegenüber Unternehmen.
2.
3. **Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse:** Es ist von großer Bedeutung, auf die vielfältigen Bedürfnisse verschiedener Generationen einzugehen, wobei individuelle Lebenssituationen und Alter eine wichtige Rolle spielen. Eine pauschale Herangehensweise ist nicht ausreichend.
4.
5. **Abbau von Stigmatisierung und Förderung der Kommunikation:** Stigmatisierung zwischen den Generationen verschärft Konflikte, während offene Kommunikation in Abteilungen und Teams der Schlüssel zur Harmonie und Produktivität ist.

*

Generationenmanagement

## Gender Pension Gap

Die Altersvorsorge setzt sich aus drei Säulen zusammen, der staatlichen, der beruflichen und der privaten Vorsorge. Allerdings bezieht durchschnittlich nur ein Viertel der Rentner/innen Beiträge aus allen drei Säulen. Hier ist bereits ein deutlicher Geschlechterunterschied zu erkennen, denn doppelt so viele Männer wie Frauen erhalten Renten aus allen drei Säulen. Folgende Grafik zeigt den Geschlechterunterschied deutlich. Dieser ist einerseits in der Abdeckung der unterschiedlichen Säulen andererseits in der Höhe der Beiträge, die daraus bezogen werden können, erkennbar. 

Während das Rentengefälle zwischen den Geschlechtern in der 1. Säule, der AHV, weniger als 3% beträgt, liegt es bei der 2. Säule, der beruflichen Vorsorge bei über 60%. Im Jahr 2019 belief sich der Median einer neuen Altersrente aus der beruflichen Vorsorge auf 1’160 CHF bei den Frauen und 2’144 CHF bei den Männern. 

Die Rente aus der beruflichen Vorsorge ist abhängig von den Beiträgen, die im Verlauf des Erwerbslebens einbezahlt wurden. Frauen unterbrechen ihre Berufstätigkeit häufiger, insbesondere bei Mutterschaft. Die durchschnittliche Babypause beträgt 10 Jahre. Zudem arbeiten Frauen häufiger Teilzeit, wie Daten des BFS zeigen. Derzeit sind in der Schweiz sechs von zehn Frauen teilzeitbeschäftigt, bei den Männern arbeiten weniger als zwei von zehn Teilzeit. Ausserdem hat sich gezeigt, dass Teilzeitbeschäftigung einen deutlich grösseren negativen Einfluss auf die Vorsorge hat als Babypausen. Ein Grund dafür ist der Koordinationsabzug. Dieser dient dazu, den bei der Pensionskasse versicherten Lohn zu bestimmen. Im Jahr 2021 beträgt er 25’095 CHF. Da dieser Betrag bereits bei der AHV-Ausgleichskasse versichert ist, wird er vom Grundlohn abgezogen. Der Abzug erfolgt in vielen Fällen aber nicht anteilsmässig zum Arbeitspensum. Der Jahreslohn einer Frau mit einem durchschnittlichen Monatslohn von 6’500 CHF, die 30% oder weniger arbeitet, liegt somit unter diesem Niveau und es wird keine berufliche Vorsorge aufgebaut. 

Neben Babypausen und Teilzeitarbeit führt auch der Lohnunterschied zwischen Frauen und Männern zu Differenzen bei den BV-Leistungen. Eine Studie des BFS aus dem Jahr 2018 findet eine unerklärte Lohndifferenz von mehr als 8% zwischen den Geschlechtern. Das heisst, dass Frauen bei gleichen beobachtbaren Merkmalen weniger verdienen. Der monatliche Medianlohn liegt knapp 900 CHF tiefer (Männer: 6’687 CHF, Frauen: 5’795 CHF). 

## Vermeidung von Lücken in der Rente

Damit die eigene Altersvorsorge gesichert ist, gibt es einige Punkte, die beachtet werden sollten. So sind Beitragslücken in der staatlichen Vorsorge unbedingt zu vermeiden. Jedes fehlende Beitragsjahr führt zu einer Kürzung der Rente um 2.27%. Gibt es also aufgrund von verlängerten Ausbildungszeiten oder einer längeren Babypause Erwerbsunterbrüche im Erwachsenenalter, so sollte der Minimalbeitrag aus dem eigenen Vermögen nachgezahlt werden. Bezüglich der beruflichen Vorsorge dürfen die Konsequenzen einer Reduktion des Arbeitspensums nicht unterschätzt werden. Die Schweizerische Konferenz der Gleichstellungsbeauftragten regt basierend auf einer Studie dazu an, das Minimum von durchschnittlich 70% Erwerbstätigkeit während der ganzen beruflichen Laufbahn nicht zu unterschreiten. 

Als weitere Möglichkeit, die eigene Altersrente aufzubessern, kann die private Vorsorge genutzt werden. Diese Einzahlungen können vollumfänglich vom steuerbaren Einkommen abgezogen werden. Aufgrund des Gender Pension Gap ist es insbesondere für Frauen interessant, sich eine private Vorsorge aufzubauen. Da Frauen aufgrund der früheren Pension und einer längeren Lebenserwartung durchschnittlich 5 Jahre mehr in Rente verbringen, müssen sie mehr ansparen als Männer. Mit einem kleineren Lohn über kürzere Zeit mehr Geld anzusparen ist paradox. Daher ist es wichtig, möglichst viel aus dem gesparten Geld herauszuholen. Um von den Zinseszins-Effekten profitieren zu können, sollte daher bereits früh in eine private Vorsorge investiert werden. Ausserdem macht es aufgrund des langen Zeithorizontes Sinn, das Geld der privaten Vorsorge in Wertschriften anzulegen. Wie die folgende Grafik zeigt, legen aber weniger als 20% der Frauen in Europa ihr Geld an Finanzmärken an. Die Anlage des Geldes in der privaten Vorsorge birgt also ein ungenutztes Potential.

![](/nachholbedarf-beim-anlegen.png)

## Zukünftige Entwicklungen

Um eine Prognose über die Entwicklung des Gender Pension Gap und der Höhe der Renten zu erstellen, müssen mehrere Faktoren betrachtet werden. Die konstant steigende Lebenserwartung führt dazu, dass die Renten längerfristig kleiner werden. Es könnte zwar sein, dass das Pensionsalter ebenfalls erhöht wird, aber wenn wir uns die historische Entwicklung dieser beiden Variablen anschauen, ist der Trend hin zu mehr Jahren in Rente klar erkennbar. Gemäss BFS Prognosen wird in 30 Jahren jede/r zweite Rentner/in mehr als 25 Jahre in Pension verbringen. 

![](/pensionsalter-und-lebenserwartung.png)

Da insbesondere Frauen mit Kindern aufgrund von Babypausen und Teilzeitarbeit von tiefen Renten betroffen sind, ist die Entwicklung der Fertilitätsrate ein wichtiger Faktor. Die Anzahl Kinder pro Frau ist in der Wirtschaftskrise der 1970er Jahre drastisch zurückgegangen und hat sich seither auf einem Wert von etwa 1,5 stabilisiert. Auffällig ist, dass die Kinderlosigkeit bei Frauen mit Tertiärabschluss besonders hoch ist. Gehen wir davon aus, dass in Zukunft noch mehr Frauen einen solchen Abschluss machen und sich stärker am Arbeitsmarkt beteiligen werden, so hätte dies eine positive Auswirkung auf die Rente der Frauen. Auch Veränderungen im Bereich der öffentlichen Kinderbetreuung oder bezüglich der Lohngleichheit können die Altersvorsorge von Frauen positiv beeinflussen. Wie sich aber der demografische Wandel genau auf den Gender Pension Gap auswirkt, muss weiter untersucht werden.

Keine Gleichstellung bei der Altersvorsorge

## Ist Bildung relevanter für eine höhere Lebenserwartung als medizinischer Fortschritt?

Die Schweizer Bevölkerung wird immer älter. Das bedeutet nicht nur, dass die Menschen in der Schweiz immer länger leben, sondern auch, dass es immer mehr ältere Menschen gibt. Abbildung 1 zeigt einen Vergleich der Altersstruktur der Bevölkerung vor 50 Jahren, heute und in 50 Jahren.

![Abbildung 1: Altersstruktur der Schweizer Bevölkerung (BFS Referenzszenario[1])](/altersstrukturch.png)

Insgesamt hat die Schweiz im Jahr 2020 knapp 2.4 Millionen mehr Einwohner als 1970 \[2]. Daher ist es besonders spannend zu sehen, dass es heute sogar in absoluten Zahlen weniger junge Personen (jünger als 25 Jahre) gibt als vor 50 Jahren.

Diese Entwicklung ist nicht erstaunlich, denn die Geburtenhäufigkeit ging in der Wirtschaftskrise in den 1970er-Jahren drastisch zurück. Die Anzahl Kinder pro Frau hat sich in den letzten 40 Jahren bei etwa 1.5 stabilisiert, was deutlich unter dem Niveau von 2.1 liegt, das für den Ersatz der Elterngeneration notwendig wäre \[3]. In der Grafik zur Altersstruktur ist ausserdem gut zu erkennen, dass die Menschen in der Schweiz heute insgesamt länger leben und sich dieser Trend gemäss des Referenzszenarios vom BFS (Bundesamt für Statistik) so fortsetzen wird. Diese Entwicklung zeigt sich ebenfalls in der Lebenserwartung bei Geburt, siehe Abbildung 2.

![Abbildung 2: Entwicklung der Lebenserwartung](/lebenserwartung.png)

Bei den Frauen stieg die Lebenserwartung in den letzten 40 Jahren durchschnittlich um 2 Monate pro Jahr, bei den Männern um 3 Monate pro Jahr. Der Unterschied in der Lebenserwartung zwischen den Geschlechtern hat sich somit verringert und beträgt heute noch 3.7 Jahre. Davon lassen sich ein bis zwei Jahre durch biologische Unterschiede erklären \[4] . Die restlichen Differenzen sind auf den Lebensstil zurückzuführen. Ein markanter Unterschied zwischen den Geschlechtern ist in der Anzahl Todesfälle durch Gewalteinwirkungen zu finden. Es gibt prozentual mehr und insbesondere viele junge Männer, die aufgrund von Gewalteinwirkungen getötet werden.

 Wenn Menschen länger leben, bedeutet das auch, dass sie erst in höherem Alter sterben. In Abbildung 3 ist die Altersstruktur der Gestorbenen in Quartilen dargestellt. Das heisst, dass ein Viertel der Gestorbenen jünger als Q1 war, die Hälfte war jünger als Q2 und ein Viertel war älter als Q3.

![Abbildung 3: Altersstruktur der Gestorbenen (BFS Referenzszenario)](/long3_s.png)

Es ist zu sehen, dass es in den letzten 50 Jahren einen Quartilssprung gegeben hat. Während 1970 noch die Hälfte der Gestorbenen jünger als 73 Jahre alt war, so gilt dies heute nur noch für einen Viertel. Gemäss Referenzszenario des BFS wird 2050 jede vierte gestorbene Person älter als 95 Jahre sein. Diese Prognosen sind nicht nur für die Vorsorge, sondern auch allgemein für die persönliche Lebensplanung relevant. 

Die Vorhersagen suggerieren zwar, dass das Sterbealter weiterhin konstant ansteigen wird. Dennoch ist nicht davon auszugehen, dass die Lebenserwartung in der Schweiz unbegrenzt anwachsen wird. Die Niederlande und einige osteuropäische Staaten zeigen in jüngster Zeit einen Stillstand oder sogar einen Rückgang der Lebenserwartung \[5] .

## Die Bedeutung verschiedener Todesursachen im Zeitverlauf

Für ein besseres Verständnis der Langlebigkeit ist es wichtig, die häufigsten Todesursachen einer Gesellschaft zu kennen. In der Schweiz ist die Todesursache Nummer 1 das Herz-Kreislauf-System, darunter fällt ein Tod verursacht durch einen Hirnschlag oder einen Herzinfarkt. Werden die häufigsten Todesursachen unterschiedlicher Alterskategorien betrachtet, so ist das Herz-Kreislauf-System nur noch bei Personen über 85 Jahren für die meisten Todesfälle verantwortlich. In den jüngeren Alterskategorien, konkret bei Personen zwischen 45 und 84 Jahren sind bösartige Tumore die häufigste Todesursache. Bei Betrachtung der zeitlichen Entwicklung der Todesursachen in Abbildung 4, wird deutlich, dass dies insbesondere bei Personen im Alter von 65-84 Jahren nicht immer so war.

![Abbildung 4: Todesursachen im zeitlichen Verlauf](/long4_s.png)

Es ist zu erkennen, dass sich die absolute Anzahl der Todesfälle aufgrund von Herz-Kreislauf-Erkrankungen bei Personen dieser Alterskategorie in den letzten 30 Jahren halbiert hat. Dies ist auf Fortschritte in der Prävention und Behandlung solcher Krankheiten zurückzuführen. Da die Anzahl Todesfälle verursacht von bösartigen Tumoren beinahe konstant geblieben ist, ist letztere heute die häufigste Todesursache in der Altersklasse 65-84 Jahre. Das BFS bestätigt die grosse Bedeutung des Rückgangs der Todesfälle aufgrund von Herz-Kreislauf-Krankheiten. Dieser Rückgang ist für eine Steigerung der Lebenserwartung um mehr als 1 Jahr innerhalb von 10 Jahren verantwortlich. Bei den Frauen kann 60% der höheren Lebenserwartung durch den Rückgang der Sterblichkeit infolge von Herz-Kreislauf-Krankheiten erklärt werden, bei den Männern sind es 40% \[6] . 

Das Beispiel der Reduktion der Todesfälle aufgrund von Herz-Kreislauf-Erkrankungen macht deutlich, wie wichtig der Einfluss des medizinischen Fortschritts durch erfolgreiche Prävention oder Behandlung gewisser Krankheiten für die Steigerung der Lebenserwartung ist. Abbildung 5 zeigt, wie stark die Lebenserwartung steigen würde, wenn bestimmte Todesursachen eliminiert werden könnten.

![Abbildung 5: Relevanz unterschiedlicher Todesursachen für die Lebenserwartung (2018)](/long5_s.png)

Wäre eine Heilung von bösartigen Tumoren möglich, so würde die durchschnittliche Lebenserwartung um etwa 3 Jahre ansteigen, wobei die Männer (+ 3.3 Jahre) mehr profitieren würden als die Frauen (+ 2.6 Jahre). 

Neben dem medizinischen Fortschritt, der die durchschnittliche Lebenserwartung für alle Personen steigert, gibt es individuelle Faktoren, die grossen Einfluss auf die Lebenserwartung eines Individuums haben. So hat die OECD einen starken positiven Zusammenhang zwischen dem Bildungsniveau und der Lebenserwartung eines Individuums gefunden. Im Alter von 25 Jahren liegt der Unterschied der Lebenserwartung zwischen Männern mit hohem und tiefem Bildungsniveau bei 8 Jahren. Bei Frauen beträgt dieser Unterschied 5 Jahre7 . Diese Differenz ist wesentlich grösser als die Steigerung der Lebenserwartung durch die hypothetische Heilung einer bestimmten Krankheit in der Schweiz. Gesamtgesellschaftliche Faktoren wie der medizinische Fortschritt bestimmen zwar insgesamt die Entwicklung der Lebenserwartung. Aber individuelle Faktoren wie die Bildung hängen sehr stark mit der Lebenserwartung zusammen und sind somit verantwortlich für markante Unterschiede zwischen verschiedenen Gruppen innerhalb einer Gesellschaft.

Links zu den Tools:

<a href="https://daten.demografik.org/lebenserwartung" target="_blank">Lebenserwartung</a>

<a href="https://daten.demografik.org/todesursachen" target="_blank">Todesursachen</a>

\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\_\__

\[1] [](https://www.bfs.admin.ch/bfs/de/home/statistiken/bevoelkerung/zukuenftige-entwicklung/schweiz-szenarien.html)<a href="https://www.bfs.admin.ch/bfs/de/home/statistiken/bevoelkerung/zukuenftige-entwicklung/schweiz-szenarien.html" target="_blank">https://www.bfs.admin.ch/bfs/de/home/statistiken/bevoelkerung/zukuenftige-entwicklung/schweiz-szenarien.html</a>\
\[2] Bevölkerungszahl 1970: 6’168’700, 2020: 8’606’033 \
\[3] <a href="https://www.bfs.admin.ch/bfs/de/home/statistiken/bevoelkerung/geburten-todesfaelle/fruchtbarkeit.html" target="_blank">https://www.bfs.admin.ch/bfs/de/home/statistiken/bevoelkerung/geburten-todesfaelle/fruchtbarkeit.html</a>\
\[4] [](https://www.bfs.admin.ch/bfs/de/home.assetdetail.2103067.html)<a href="https://www.bfs.admin.ch/bfs/de/home.assetdetail.2103067.html" target="_blank">https://www.bfs.admin.ch/bfs/de/home.assetdetail.2103067.html</a>\
\[5] [](https://www.bfs.admin.ch/bfs/de/home/statistiken/kataloge-datenbanken/publikationen.assetdetail.346909.html)<a href="https://www.bfs.admin.ch/bfs/de/home/statistiken/kataloge-datenbanken/publikationen.assetdetail.346909.html" target="_blank">https://www.bfs.admin.ch/bfs/de/home/statistiken/kataloge-datenbanken/publikationen.assetdetail.346909.html</a>\
\[6] [](https://www.bfs.admin.ch/bfs/de/home.assetdetail.2103067.html)<a href="https://www.bfs.admin.ch/bfs/de/home.assetdetail.2103067.html" target="_blank">https://www.bfs.admin.ch/bfs/de/home.assetdetail.2103067.html</a>\
\[7] [](https://www.demogr.mpg.de/en/publications_databases_6118/publications_1904/other_papers/inequalities_in_longevity_by_education_in_oecd_countries_insights_from_new_oecd_estimates_5737/)<a href="https://www.demogr.mpg.de/en/publications_databases_6118/publications_1904/other_papers/inequalities_in_longevity_by_education_in_oecd_countries_insights_from_new_oecd_estimates_5737/" target="_blank">https://www.demogr.mpg.de/en/publications_databases_6118/publications_1904/other_papers/inequalities_in_longevity_by_education_in_oecd_countries_insights_from_new_oecd_estimates_5737/</a>

Lebenserwartungstool Longevity

In den nächsten 20 Jahren werden in der Schweiz aufgrund der grossen Babyboomer-Jahrgänge sehr viele Rentner und Senioren dazu kommen. Über die ganze Schweiz betrachtend lässt sich dieser klare Trend feststellen. Jedoch gibt es beträchtliche Unterschiede, wenn einzelne Gemeinden miteinander verglichen werden. Diese Unterschiede werden in der folgenden Grafik aufgezeigt. Abbildung 1 zeigt einen Scatterplot mit den Seniorenquotienten für jede Schweizer Gemeinde im Jahr 2020 auf der x-Achse und im Jahr 2040 auf der y-Achse. Dabei wurden die Gemeinden in unterschiedliche Grössenklassen aufgeteilt. Die schwarz gestrichelte Linie im 45 Grad Winkel zeigt einen gleichbleibenden Quotienten. Die oberhalb liegenden Gemeinden weisen daher einen steigenden Quotienten auf und die darunter liegenden einen sinkenden. Die steilere Linie definiert eine Verdoppelung des Seniorenquotienten: In Gemeinden, die über dieser Linie liegen, ist der Seniorenquotient im Jahr 2040 mehr als doppelt so hoch wie heute. Der Seniorenquotient ist definiert als die über 80-Jährigen dividiert durch die 20-65-Jährigen.

![Seniorenquotient in allen Schweizer Gemeinden im Jahr 2020 und im Jahr 2040. Quelle: BFS und eigene Berechnungen.](/bild_2022-05-09_163535760.png "Seniorenquotient in allen Schweizer Gemeinden im Jahr 2020 und im Jahr 2040")

Es lässt sich bei den allermeisten Gemeinden eine deutliche Vergrösserung des Quotienten feststellen. In 1’410 Gemeinden (65% aller Gemeinden) findet mindestens eine Verdoppelung statt, in 419 Gemeinden (19%) sogar eine Verdreifachung des Seniorenquotienten. Nur in 26 Gemeinden (1%) wird im Jahr 2040 ein tieferer Seniorenquotient erwartet als im Jahr 2020. Tendenziell lässt sich erkennen, dass die Grossstädte eher unter dem Durchschnitt liegen. Jedoch verhalten sich die Gemeinden sehr unterschiedlich. Die einzige Stadt mit über 20'000 Einwohnern, welche 2040 jünger ist als 2020, ist Montreux (hellrot markiert). Eine andere spannende Erkenntnis ist, dass die Tessiner Städte, verglichen mit den anderen Grossstädten, bereits alte Montreux Lugano Zürich Dietikon Uster Bellinzona, Chur, Thun Bevölkerungen aufweisen (Lugano ist in dunkelrot markiert), die aber bis 2040 noch älter wird. Ebenfalls alte Bevölkerungen weisen die Voralpenstädte Thun und Chur auf (sie liegen in der Grafik in hellrot oberhalb von Lugano gemeinsam mit Bellinzona). Die grösste Stadt der Schweiz Zürich (dunkelrot markiert) ist im Jahr 2020 sehr jung. Dies verändert sich auch bis 2040 kaum. Ein interessantes Beispiel sind zwei Gemeinden im Raum Zürich. Diese sind Uster und Dietikon, welche aufgrund ihrer Lage und Bevölkerungsgrösse sehr ähnlich sind. Sie sind beide grosse Vororte von Zürich mit rund 30'000 Einwohnern. Beim Vergleichen der Altersstruktur der beiden Gemeinden wird jedoch augenscheinlich, dass Uster eine deutlich ältere Bevölkerung hat. Zudem lässt sich erkennen, dass der Seniorenquotient von Uster mit 8% im Jahr 2020 noch nicht besonders hoch, steigt jedoch in den 20 Jahren stark auf 15% an. Daraus lässt sich schliessen, dass in Uster aktuell viele Menschen in einem Alter zwischen 65 und 80 leben. In Dietikon hingegen steigt der Seniorenquotient lediglich von 7% auf 9% an. Diese strukturellen Unterschiede der Gemeinden haben auch signifikante Auswirkungen auf prognostizierte Leerwohnungsziffern. Eine Prognose der Leerwohnungsziffer für die Gemeinde Uster auf Basis des «tiefen» Bevölkerungsszenarios beträgt für das Jahr 2040 24.8%, während für die Gemeinde Dietikon 0.0% prognostiziert wird ([](www.ziffre.ch)<a href="https://www.ziff.re" target="_blank">ziffre</a>). Diese beträchtlichen und nicht immer offensichtlichen Unterschiede der einzelnen Gemeinden zeigen die starke Relevanz auf, einzelne Gemeinden separat in ihrer Altersstruktur zu betrachten. Folgender Scatterplot zeigt den Anteil an Personen im Arbeitenden Alter also 20-64-Jährigen an der Gesamtbevölkerung. Die Punkte stellen dabei jeweils eine Schweizer Gemeinde dar und deren Farbe repräsentiert die Grösse der Gemeinde. Die schwarz gestrichelte Linie zeigt den Gleichbleibenden Quotienten auf.

![Anteil der erwerbsfähigen Bevölkerung an der Gesamtbevölkerung in allen Schweizer Gemeinden im Jahr 2020 und im Jahr 2040. Quelle: BFS und eigene Berechnungen.](/scatterarb.jpg "Anteil der erwerbsfähigen Bevölkerung in allen Schweizer Gemeinden im Jahr 2020 und im Jahr 2040.")

Es fällt auf, dass beinahe alle Punkte der Gemeinden unterhalb der schwarzen Linie liegen. Dies zeigt, dass viele Gemeinden 2040 weniger und oftmals sogar deutlich weniger Personen im Arbeitsfähigen Alter haben werden, im Vergleich mit der Gesamtbevölkerung. Daher wird die allgemeine Bevölkerung von immer weniger Menschen abhängig. Diese Beispiele zeigen, dass sich sowohl die Altersstruktur heute als auch deren Veränderung in den kommenden 20 Jahren innerhalb der Schweiz stark unterscheiden. Dabei ist einerseits ein deutlicher Unterschied zwischen ländlichen und städtischen, grossen und kleinen Gemeinden ersichtlich. Dies ist nicht überraschend. Aber auch auf den ersten Blick vergleichbare Gemeinden aus derselben Region – hier illustriert durch Dietikon und Uster – können sich bezüglich ihrer Demografie stark unterscheiden. Dabei kratzt die hier präsentierte Analyse nur an der Oberfläche. Es existieren unzählige weitere solche Beispiele. Um informierte Investitionsentscheidungen am Immobilienmarkt treffen zu können, ist es daher unerlässlich die demografischen Risiken eines Immobilienportfolios und einer Immobilieninvestition zu verstehen und strukturiert zu analysieren. 

Link zu <a href="https://daten.demografik.org/scatter" target="_blank">interaktiven Grafiken</a>

Regionale demografische Unterschiede

## Fragestellung

Ein international tätiges Technologie-Unternehmen möchte den Einfluss des demografischen Wandels für die eigene Organisation besser verstehen. Die Kompetenzen zur Fertigung der Technik soll in Standorten aufgebaut werden, bei denen auch in Zukunft genug Kompetenz im Markt sein wird. Aufgabe ist einen Kompetenzbedarf zu beziffern und Massnahmen einzuleiten, um diesen Bedarf mittelfristig abzudecken und Talent Gaps zu messen. Dies wird für das Management aufbereitet und regelmässig rapportiert.

## Kunde

Es handelt sich um einen führenden Anbieter von hochwertigen Lösungen, verbunden mit umfassenden Dienstleistungen. Der Hauptsitz des Unternehmens liegt in der Schweiz. Weitere Entwicklungs- und Produktionsstandorte befinden sich in der Schweiz, Deutschland, Italien und China. In über 30 Ländern ist das Unternehmen mit eigenen Verkaufs- und Servicegesellschaften aktiv und in zahlreichen weiteren Ländern mit Agenten vertreten. Das Unternehmen steht als zuverlässiger Partner für leistungsstarke Innovationen, Kompetenz vor Ort und herausragenden Service.

## Ausgangslage

Die strategische Personalplanung ist entscheidend, um Qualifikationslücken von heute und morgen zu erkennen und diese frühzeitig zu schließen. Vielen Personalleitern fehlen jedoch der strategische Input und die Daten, um dieses Thema anzugehen. Die Planungsschwierigkeit erhöht sich durch eine generell abnehmende Loyalität zum gewählten Arbeitgeber, insbesondere aber auch durch die Pensionierung der Baby-boomer und dem dadurch zunehmenden War for Talent bei den nachfolgenden Generationen. Dabei ermöglicht die Digitalisierung neue Arbeitsmodelle im Sinne einer Digital & Workforce Transformation.

![](/personalbestand.png "Personalprognose")

## Ergebnisse

Im Rahmen einer Prognose wird die Entwicklung der Anforderungen an die Belegschaft antizipiert. Dies wird abgeglichen mit internen Personaldaten, sowie externen Daten zur demografischen Entwicklung. Es werden Szenarien erstellt und diskutiert, kritische Schlüsselkompetenzen identifiziert und Massnahmen zur Förderung der Kompetenzen implementiert. Die Umsetzung wird laufend auf Abteilungsebene gemessen.

## Tools

Es gibt viele Tools von vielen Anbietern auf dem Markt, die die Funktionen des Human Capital Managements abbilden und die Strategische Personalplanung unterstützen. Unterschieden werden Human Resource Information Systeme, Human Capital Management und Human Resource Management Systeme. Aber nur die wenigsten Tools unterstützen externe demografische Daten, Entwicklung von Szenarien und regelmässige Assessments der Organisation. Demografik entwickelt ganzheitliche Lösungen zur Berücksichtung aller Facetten des demografischen Wandels in der strategieschen Personalplanung und Geschäftsführung.

## Demografie

Der demografische Wandel betrifft jede Organisation. Einerseits verändert sich die Altersstruktur der Kunden, andererseits auch die der Mitarbeiter, Dienstleister und Zulieferer. Das Durchschnittsalter der Mitarbeiter bei einem Schweizer KMU liegt bei 55 Jahren. Innerhalb der nächsten 10 Jahre geht also sehr viel Know-how und Kompetenz verloren, wenn diese nicht durch Knowledge Management, Digitalisierung, Entwicklung der bestehenden Belegschaft, sowie neue Incentivierungsmodelle für junge Mitarbeiter kompensiert werden. Dabei müssen neue Kompetenzen aufgebaut werden, um die Zukunft mitgestalten zu können.

## Offering

![](/demografie-baum.jpg "Demografie Baum")

### 1) Demografie verstehen

Organisation von Schulungen und Workshops zur Förderung des demografischen Verständnisses. Wie setzt sich die Demografie zusammen, wie verhält sie sich und wie kann sie gelenkt werden? In kleinen Gruppen wird der Einfluss der Demografie auf die Arbeits- und Absatzmärkte im Allgemeinen, sowie spezifisch für unternehmensrelevante Märkte erarbeitet.

### 2) Analyse der internen Daten, externen Daten und Szenarien erstellen

Analyse der internen Daten: jetzige Belegschaft, Fluktuation, Pensionierungen und Hochrechnung über den Verlauf des Mitarbeiterbestands. Analyse von externen Daten: Regionales Arbeitsangebot nach Ausbildung und Kompetenzniveau. Market Intelligence für Branchen, Märkte, Standorte. Personalbedarf unter Berücksichtung der Alters- und Kompetenzstruktur planen. Trends erkennen und Parameter definieren, um eigene Zukunftszenarien zu erstellen.

![](/heatmap.png "Demografie Heatmap")

### 3) Assessment

Assessment der Organisation nach demografischen Merkmalen, und Zukunftsfähigkeit bezüglich altersgerechter Arbeitsbedingungen, Anstellungen, Kündigungen, Pensionierungen, Fluktuation, Altersstruktur, Kompetenzen, Talent Gaps und deren Entwicklungen. Benchmarks und Gap Analyse, bezüglich Entwicklung der Talent Gaps und der Personal Gaps, sowie deren Auswirkungen auf die Organisation.

### 4) Controlling

Demografische Ziele setzen. Individuelles [](http://beratung.demografik.org/beratung/cockpit)<a href="http://beratung.demografik.org/beratung/cockpit" target="_blank">Cockpit</a> mit Personal- und Kompetenz-Controlling aufsetzen, um die Erfolge der Massnahmen bzgl. Knowledge Management, Diversity, Trainings, Innovation und Digitalisierung bei den jeweiligen Standorten zu tracken und zu vergleichen.

### 5) Management

Schliessen von Talent Lücken und -Risiken durch Schulungen, Nachfolgeregelungen für Schlüsselpersonen und Schlüsselkompetenzen, Innovationsmanagement, Digitalisierung und neue Colaboration Modelle. Entwurf strategischer Optionen als Entscheidungsgrundlage. Update der Incentivierungs Struktur mit den Anforderungen aller Generationen und Arbeitsstile. Repositionierung der Organisation entsprechend dem demografischen Wandel.

### 6) Strategie

Strategischer Austausch zwischen Management und HR etablieren, um den zukünftigen Bedarf an Kompetenzen zu ermitteln, zu quantifizieren und das Angebot abzubilden. Kultur der Organisation zukunftsfähig gestalten. Demografischer Wandel antizipieren und als Chance nutzen. Kompetenzen aufbauen und sichern. Anpassen der Organisation und Wertschöpfungskette an zukünftige Entwicklungen. Einbettung in bestehende Initiativen, Programme und Systeme. HR Workforce Planning Kompetenz aufsetzen und kontinuierlich monitoren und verbessern. Mit Predictive Analytics und Szenarien Chancen und Risiken früh erkennen.

Strategic Workforce Planning

Die wichtigsten Ergebnisse wurden in der weltweiten Presse publiziert. Hier die Zusammenfassung:

•  Die Weltbevölkerung wird im November 2022 8 Milliarden erreichen. 

•  9 Milliarden werden im Jahr 2038 erreicht, 10 Milliarden im Jahr 2059. Dies ist deutlich später, als in der Revision 2019.

•  Ab dem Jahr 2086 beginnt die Weltbevölkerung zu schrumpfen.

•  Das Wachstum der Weltbevölkerung hat sich deutlich verlangsamt und liegt bereits heute unter 1% pro Jahr.

•  Die Bevölkerung in Europa ist seit 2021 bereits am schrumpfen.

Ein genauerer Blick auf die Prognosen löst bei Demografen aber weitere Fragen aus. Die neuen Prognosen unterscheiden sich deutlich von der letzten Publikation der UNPD im Jahre 2019. Konkret wurden die Prognosen signifikant nach unten korrigiert, das mittlere Szenario des Jahres 2019 prognostizierte noch ein Bevölkerungswachstum bis zum Ende des Jahrhunderts. Eine im Jahr 2020 in der Lancet publizierte Bevölkerungsprognose des IHME hatte unabhängig von der UN Population Division bereits für Gesprächsstoff gesorgt, da auch diese wissenschaftlich fundierte Prognose deutlich tiefere Zahlen prognostizierte als die UNPD. Dies wurde in erster Linie durch andere Annahmen zu Geburtenraten in Afrika begründet. Es wurde argumentiert, dass ein höheres Bildungsniveau von Frauen in Afrika zu einer deutlichen und schnellen Reduktion der Geburtenraten führen wird. Unter diesen Annahmen resultiert ein Bevölkerungsrückgang bereits im Jahr 2060.

Nun stellt sich die Frage, ob die UNPD zu ähnlichen Schlüssen gekommen ist, oder ob die veränderten Prognosen auf aktuellen Entwicklungen seit 2019 beruht. Dazu haben die Analysten von Demografik einen genaueren Blick auf die Daten und die Annahmen die dahinter stecken geworfen.

### Vergleich zwischen den beiden Revisionen

Spannend ist zunächst der direkte Vergleich der prognostizierten Weltbevölkerung im jeweiligen mittleren Szenario. Abbildung 1 stellt die prognostizierte Weltbevölkerung in den beiden Revisionen dar. Es ist offensichtlich, dass das langfristige Bevölkerungswachstum deutlich nach unten korrigiert wurde, aber auch kurzfristig sind bereits leichte unterschiede erkennbar. Eine Analyse der Einflussfaktoren zeigt dafür die folgenden Gründe:

•  Die gesamte Fertilität der Weltbevölkerung wurde langfristig um ca. 0.1 reduziert, von 2,2 auf 2,1.

•  Im Zeitraum bis 2035 wurden die erwarteten Geburtenraten einiger asiatischer und nordamerikanischer Länder deutlich reduziert. Bemerkenswert ist v.a. die Reduktion der erwarteten Geburtenrate in China von durchschnittlich 1,7 Kindern pro Frau auf weniger als 1,3.

•  Diese Reduktion der Geburtenraten in einigen Ländern wird aber vollständig von einer erhöhten Geburtenrate in afrikanischen Ländern, Indien sowie Afghanistan kompensiert.

•  Dies führt auch dazu, dass Indien China als bevölkerungsreichstes Land der Welt bereits früher überholen wird als noch vor drei Jahren erwartet: bereits nächstes Jahr wird Indien das bevölkerungsreichste Land der Welt sein (im Gegensatz zum ursprünglich prognostizierten Jahr 2027). Dies ist in Abbildung 3 dargestellt.

•  Chinesische Frauen haben aktuell im Durchschnitt 1,17 Kinder. Das ist deutlich tiefer als zu Zeiten der Ein-Kind-Politik, die im Jahr 2016 beendet wurde!

•  Langfristig wurden besonders die erwarteten Geburtenraten der grossen afrikanischen Länder deutlich reduziert. Aber auch die Prognosen für Europa, die USA und grosse Teile Asiens fallen pessimistischer aus.   

![](https://www.demografik.org/china_india.jpg?nf_resize=fit&w=300 "Abbildung 2: Prognostizierte Bevölkerungsentwicklung in China & Indien, UN Population Prospects, Revisions 2019 und 2022.")

Der zweite Einflussfaktor für die Bevölkerungsprognosen ist die Lebenserwartung. Auch hier gibt es Änderungen zur letzten Revision.

•  In ausnahmslos allen Ländern wird ein stetiger Anstieg der Lebenserwartung prognostiziert (trotz aktuell gegenläufigen Entwicklungen in bspw. Mexiko oder den USA). Dies war auch in der letzten Revision der Fall.

•  In den grossen asiatischen Ländern  sowie den USA wurde der erwartete Anstieg der Lebenserwartung erhöht.

•  In vielen Entwicklungsländern, insbesondere in Afrika aber auch in Asien, wurde der Anstieg der Lebenserwartung deutlich reduziert

•  Auch in einigen europäischen Ländern wird nun ein langsamerer Anstieg der Lebenserwartung prognostiziert (u.a. in Moldawien, Polen, Island, Griechenland, Niederlande, Portugal).

•  Insgesamt fallen die Adjustierungen der Lebenserwartung aber deutlich kleiner aus als diejenigen der Fertilität.

### Folgen für die Bevölkerungsentwicklung der Kontinente

![](/facet_plot.jpg "Abbildung 3: Prognostizierte Bevölkerungsentwicklung nach Kontinent, UN Population Prospects, Revisions 2019 und 2022.")

Abbildung 3 zeigt die prognostizierten Bevölkerungsentwicklungen pro Kontinent für beide Revisionen. Nicht nur in Afrika, sondern in allen Kontinenten wird eine tiefere Bevölkerung prognostiziert als in der 2019 Revision angenommen wurde. Lediglich in Asien ist fast keine Änderung ersichtlich. Hier kompensieren sich die gegenläufigen Entwicklungen in China und Indien. Erschreckend ist der Bevölkerungsrückgang in Europa. Für einige Osteuropäische Länder (Bulgarien, Lettland, Litauen, Serbien und Ukraine) wird ein Bevölkerungsrückgang von über 20% bis 2050 erwartet. Aber auch grosse Nationen wie Deutschland, Italien und Spanien sind bereits am Schrumpfen. Die Prognosen für Nordamerika wurden ebenfalls deutlich nach unten revidiert. Im Jahr 2100 beträgt die Differenz zwischen den beiden Revisionen in Europa 42 Millionen Personen und in Nordamerika 43 Millionen. Weltweit werden gemäss der neuen Revision im Jahr 2100 mehr als eine halbe Milliarde weniger Menschen leben, als noch 2019 angenommen wurde.    

### Fazit

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich die UNPD-Prognosen in einigen Punkten denjenigen des IHME annähern, insbesondere bei den Prognosen der Fertilität in Afrika. Stärker fallen aber die speziellen Entwicklungen der letzten drei Jahre ins Gewicht. Insbesondere die drastische Reduktion der Geburtenrate in China dürfte dramatische Konsequenzen für die chinesische Wirtschaft und Gesellschaft haben. Es stellt sich die Frage, welcher Anteil der Entwicklungen seit 2019 der COVID-19 Pandemie zuzuschreiben ist, und inwiefern sich diese Trends fortsetzen oder umkehren werden. Trotz der Anpassungen der Fertilität bleibt es deutlich, dass Afrika und Indien die neuen Bevölkerungszentren der Welt werden. Der Bevölkerungsrückgang in Europa war bereits im Jahr 2019 erschreckend und beschleunigt sich mit der neuen Revision.

UN Bevölkerungsprognosen Revision 2022

The changing of the working age population is shown below from 1950 to 2100. The development of the working age population is sorted by countries and continents relative to each other in a sunburst diagram and in absolute numbers by continent in a bar diagram. 

The data from 1950 to 2020 are actual numbers from the UN and from 2021 to 2100 the numbers are from the UN reference scenario.

![](/sunbarworking-age-20-64-.gif)

The growth of Africa is enormous. In 1950 Africa was even smaller than Europe and North America. But already in the beginning of the new century Africa overtakes those two continents and catches up to Asia at the end of the 21. Century. As already mentioned above, the working age population of the world without Africa starts to decline in 2046. In Europe this decline started more than 30 years earlier in 2013. Already in 2023, the European working age population shrinks by 3 million people per year. This is almost equivalent to the number of Berlins inhabitants. 

In Asia, the working age population declines from 2048 with the highest decline in 2082 and almost 15 million less working age people in one year. North- and South America are in a similar range to Asia in terms of time, but of course the maximum value is significantly lower at 0.7 respectively 1.7 million due to the smaller population. The share of Asia is impressive. Asia will account for more than half of the working population until around 2070. In 1996, India and China alone provided astonishing 40% of the worldwide working age population. Japan is going through a sharp decline, in 1950 Japan is still in third place in terms of the working age population and will slip down to twelfth place by 2100. 

Looking at the world, it is striking that the strong increase in the working population from the 1970s to about the present day was largely driven by the growth of Asia. In the future, however, Africa will be the driving continent in this regard. From about 2080 the global working population begins to stagnate with a first decrease in 2095. 

Our future depends very much on demographic developments. However, the demographic development of the near future can be predicted well. Influences on the labour market can be derived from this, which means that upcoming crises can be better anticipated. The understanding of the influence of demography on economic developments become more and more relevant on the agenda of decision makers. The <a href="https://www.wdaforum.org/" target="_blank">WDA Forum</a> organizes a <a href="https://www.demografik.org/Programm_Gerzensee.pdf" target="_blank">Workshop</a> at which the interactions between demographics and the financial market are shown and the emerging opportunities and risks are analysed.